為了抵御金融危機對出口市場的影響，很多外貿(mào)企業(yè)把目光轉向了國內(nèi)市場，在這個轉變的過程中可以看到“外貿(mào)轉內(nèi)銷”企業(yè)有個通病：思想上還是以對外貿(mào)易的訂單形式展開，用外貿(mào)的思路做內(nèi)銷，這也是中國大量外貿(mào)企業(yè)轉變過程中最大的障礙。外貿(mào)和內(nèi)銷本質的區(qū)別在，外貿(mào)僅僅是產(chǎn)品的提供者，而內(nèi)銷除了是產(chǎn)品的提供者之外，更是營銷策略和品牌價值的提供者。用做外貿(mào)的心態(tài)去做內(nèi)銷，結果可想而知，外貿(mào)和內(nèi)銷的巨大差異，注定了企業(yè)要經(jīng)歷一些必過的坎坷。 　營銷體系重組

　戰(zhàn)略是由體系實現(xiàn)保障的，沒有與戰(zhàn)略匹配的組織體系，就無法落實相關的職能。外貿(mào)和內(nèi)銷組織體系的建設具有很多的差異：外貿(mào)組織體系采用的是大區(qū)域訂單制度，如在對客戶系統(tǒng)進行劃分時，以歐洲區(qū)域、北美區(qū)域、大洋洲區(qū)域等進行大區(qū)域劃分，一個龐大的區(qū)域，往往僅僅由少數(shù)幾個人實現(xiàn)服務。在外貿(mào)體系中，組織建立是為了保障生產(chǎn)出符合客戶要求的產(chǎn)品而創(chuàng)立的。但是內(nèi)銷體系的客戶需要的不僅是產(chǎn)品本身，更需要的是賣給最終消費者的方法。中國的經(jīng)銷商本質來說還是處于弱勢，不論從資金、組織、資源、策略還是意識等方面，往往處于比較被動的狀態(tài)，如果沒有有效地策略指導，沒有有效地市場服務體系，他們將更加茫然，也正因為如此，內(nèi)銷體系的組織架構往往比外貿(mào)體系復雜。

　在外貿(mào)體系中，一個人可以創(chuàng)造上億元的訂單，只要按照合同履行條約，就能順利推進，而在內(nèi)銷體系中，要服務好一個客戶，需要銷售部門、市場部門、督導審計部門、財務核算部門等多職能部門的支持和系統(tǒng)協(xié)調(diào)，同時通過多部門的系統(tǒng)整合，創(chuàng)造出在市場上的影響力，創(chuàng)造出最終客戶的購買和認同，才能實現(xiàn)銷量的增長，而這個增長，則是幾何級的增長，能在短期內(nèi)實現(xiàn)市場的巨大覆蓋和利潤增加，這是外貿(mào)永遠都不能比擬的。因此，能否建立起具有內(nèi)銷特征的組織架構，是一個企業(yè)是否已經(jīng)決定轉變觀念進行內(nèi)銷和能否內(nèi)銷成功的基本保障。在對組織架構調(diào)整的過程中，我們?yōu)槠髽I(yè)制訂了“三步走”策略。

　1.構建營銷中心。以服務為導向是內(nèi)銷企業(yè)的根本，企業(yè)可以將原來的內(nèi)貿(mào)部進行升級，構建營銷中心，同時在體系中增加包括產(chǎn)品組、設計組、市場督導組等職能部門，以確保在服務客戶的過程中，能應對客戶的需求，解決客戶在市場上出現(xiàn)的各類問題。

　2.完善營銷中心職能。在公司確定戰(zhàn)略目標后，需要進一步優(yōu)化和完善組織架構，從市場策略和品牌構建兩個方面持續(xù)發(fā)力，而同時為了便利經(jīng)銷商的管理，企業(yè)應該從集團內(nèi)部實現(xiàn)結算方式的優(yōu)化，大大降低產(chǎn)品的出廠成本，以便企業(yè)能有更多的能力和費用投入到市場建設的過程中。

　3.組建獨立核算的營銷分公司。內(nèi)銷系統(tǒng)是一個以情報和反應速度體現(xiàn)價值的組織體系，對于費用的使用和結算具有相對獨立的財務體系。由于外貿(mào)和內(nèi)銷的差異，完全要求外貿(mào)體系全面改變是不現(xiàn)實的，唯一的方法就是獨立于外貿(mào)體系，實現(xiàn)系統(tǒng)的重建，以達到對客戶的最大程度地支持。

　產(chǎn)品結構規(guī)劃

　外貿(mào)的產(chǎn)品結構和內(nèi)銷的產(chǎn)品結構有著本質的差異。外貿(mào)更多地是訂單生產(chǎn)，獲得更多訂單的方式，往往是增加產(chǎn)品的數(shù)量，在產(chǎn)品層面形成讓客戶足以選擇的優(yōu)勢;內(nèi)銷要實現(xiàn)規(guī)模，則是實現(xiàn)同類產(chǎn)品的重復。