市場競爭的實(shí)踐表明，世界上沒有一成不變的定式，市場競爭的變量之間并非是完全對應(yīng)的關(guān)系。加入WTO后面對全球化競爭日趨激烈的新形勢，國內(nèi)企業(yè)就應(yīng)當(dāng)克服傳統(tǒng)思維的影響，破除陳規(guī)，創(chuàng)新發(fā)展。尤其要注意以下五個(gè)方面的“不等式”。

1、小產(chǎn)品≠小市場

時(shí)下，不少企業(yè)在選擇新項(xiàng)目時(shí)，都將眼光投向高、精、尖產(chǎn)品。不愿意生產(chǎn)小產(chǎn)品，研究小項(xiàng)目，認(rèn)為小產(chǎn)品、小項(xiàng)目市場小，利潤低，小打小鬧成不了什么氣候。小產(chǎn)品真的成不了大氣候？開拓不出大市場？回答是否定的。事實(shí)表明，對小產(chǎn)品不能“小”看。小產(chǎn)品只要一以貫之，不斷創(chuàng)新，也能獲得令人羨慕的成功。

世界500強(qiáng)中的美國吉利、麥當(dāng)勞，其當(dāng)家產(chǎn)品也不過是剃須刀、漢堡包加薯?xiàng)l的小產(chǎn)品而已。日本尼西奇公司憑借一塊尿布闖天下，使不起眼的尿布成為暢銷海內(nèi)外70多個(gè)國家和地區(qū)的大宗產(chǎn)品。青島金王集團(tuán)生產(chǎn)一種科技含量很高的環(huán)保型小蠟燭在國際市場上一支可賺2美元，而我國出口一臺大彩電能賺取的利潤也不過數(shù)美元而已，幾支小蠟燭就抵上一臺大彩電，做哪個(gè)生意劃算不是一目了然嗎？

2、行業(yè)不夠好≠贏利不夠好

飲料行業(yè)應(yīng)該不是一個(gè)特別好的行業(yè)，但是這個(gè)行業(yè)確實(shí)存在著兩個(gè)贏利水平很高的全球化企業(yè)――可口可樂和百事可樂公司。我們之所以說這個(gè)行業(yè)不是特別好，一是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)有一個(gè)不用錢就可能享用的替代產(chǎn)品――水（這在西方國家表現(xiàn)特別明顯），按照一般經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，這個(gè)行業(yè)的利潤率不可能高；二是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)受運(yùn)輸成本的限制，市場應(yīng)該是非常分散的，因此行業(yè)的集中度應(yīng)該低，很難出現(xiàn)全球化的企業(yè)。

但是兩大公司通過大量的廣告和其它策略使自己的品牌成為了一種文化和生活方式，通過網(wǎng)點(diǎn)的建設(shè)使可樂在許多情況下比水還方便，“迫使”人們選擇可樂而不是水。由此可見，對產(chǎn)品所在行業(yè)的評判，并無好、差之別，關(guān)鍵在“人為”。

3、創(chuàng)業(yè)的先行者≠終結(jié)的成功者

在商戰(zhàn)中，捷足先登是取勝的重要因素之一，但捷足先登并非取勝的唯一因素，可能性不是肯定性。麥當(dāng)勞并不是快餐業(yè)中的先行者，也不具備業(yè)內(nèi)經(jīng)驗(yàn)，在它開創(chuàng)初期的50年代，還有更大的快餐業(yè)巨頭作為競爭者，如堪稱美國快餐之父的艾德熊。

但是麥當(dāng)勞憑借其廣告策略、定價(jià)策略、特許經(jīng)營策略、產(chǎn)品多樣化策略，使企業(yè)的規(guī)模越做越大，最終成為快餐巨人。美國微軟公司在個(gè)人電腦領(lǐng)域許多方面并不是核心技術(shù)的第一發(fā)明人，甚至很多技術(shù)是從其競爭對手那里“復(fù)制”過來的。但比爾？蓋茨運(yùn)用其出色的商業(yè)智慧和強(qiáng)大的市場操控能力，蠶食網(wǎng)絡(luò)市場，把因特網(wǎng)的技術(shù)先鋒一步步逼出市場，使信息時(shí)代打上了比爾？蓋茨神采飛揚(yáng)的烙印。

4、競爭對手≠競爭敵手

同行間的“競爭”已被“競合”所置換，“冤家”也被“親家”所替代。2000年美國國際商用機(jī)器公司（IBM）和臺灣地區(qū)電腦公司（Acer）簽訂了一項(xiàng)為期7年、價(jià)值80億美元的業(yè)務(wù)合約，根據(jù)合約，兩家公司均向雙方提供個(gè)人電腦的關(guān)鍵部件。

然而臺灣地區(qū)電腦公司不僅是IBM的供貨商（生產(chǎn)IBM的低檔電腦，以IBM的品牌出售），其自己的電腦也使用IBM公司制造的主要部件，這樣，兩家公司便形成了既合作又競爭的局面。

再如，近來美國英特爾（Intel）公司與日本索尼公司結(jié)成聯(lián)盟，據(jù)說雙方甚至沒有書面合同。英特爾專門為索尼公司設(shè)計(jì)一種新型個(gè)人電腦，并制造電腦的主要電子部件；而索尼公司則負(fù)責(zé)組裝成品電腦并在美國市場銷售，與英特爾的客戶競爭，英特爾與索尼之間互不投資，各自承擔(dān)自己的費(fèi)用。這一模式顯然有別于傳統(tǒng)的合資企業(yè)和技術(shù)轉(zhuǎn)讓協(xié)議。在這種新型的轉(zhuǎn)包和合作生產(chǎn)關(guān)系中，兩家企業(yè)誰也不控制誰。因此，在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，同行之間正在探索實(shí)行更新型的、能夠達(dá)到雙贏目的的生產(chǎn)經(jīng)營方式。

5、傳統(tǒng)的銷售淡季≠市場營銷的淡季Bgyedu.CoM

在傳統(tǒng)的市場營銷中，不少企業(yè)有“淡旺季”論，由于這種思想的存在，好多企業(yè)總是消極等待旺季的到來。隨著買方市場的深化，眾多企業(yè)家認(rèn)為，淡旺季是相對的，一切都“事在人為”。按常規(guī)，6-9月是洗衣機(jī)市場銷售的淡季，一般的洗衣廠家在這個(gè)季節(jié)里都不想投入多大的努力。近幾年來，海爾公司堅(jiān)定“只有淡季思想，沒有淡季市場”的信念，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，不是老百姓不洗衣裳，而是夏天里5公斤的洗衣機(jī)不實(shí)用，既浪費(fèi)水又浪費(fèi)電。

于是，海爾的科研人員很快設(shè)計(jì)出一種洗衣量只有1.5公斤的洗衣機(jī)――小小神童。小小神童投產(chǎn)后先在上海試銷，因?yàn)閺埲鹈粽J(rèn)為上海人消費(fèi)水平高又愛挑剔。結(jié)果，上海人馬上認(rèn)可了這種世界上最小的洗衣機(jī)。到如今，海爾小小神童在全國賣了百萬臺，并出口到日本和韓國。