現(xiàn)在怎么辦？

　　經(jīng)濟(jì)低迷時(shí)期，面臨不確定因素。對于眾多老板來說，是按兵不動(dòng)，蠢蠢欲動(dòng)，還是伺機(jī)而動(dòng)，考驗(yàn)著老板們的生存智慧和經(jīng)營理念。

　　事實(shí)上，再怎么順風(fēng)順?biāo)钠髽I(yè)，也許之前經(jīng)歷了千難萬險(xiǎn)，如今看起來雖已達(dá)到了光鮮靚麗、風(fēng)光招搖了，但這并不意味著前進(jìn)路上不會(huì)遭遇莫測和未來的某種不可確定性。相反，跌跤、犯錯(cuò)等等還會(huì)時(shí)時(shí)在經(jīng)營的征途上重現(xiàn)和閃回，關(guān)鍵是，如何以一個(gè)理性的心態(tài)來應(yīng)對。

　　中糧集團(tuán)董事長寧高寧曾在為老朋友王石的自傳《道路與夢想》所作的序言中不無感慨地說，王石和萬科在成長過程中“犯了幾乎所有可能犯的錯(cuò)誤”，幸運(yùn)的是“他們在錯(cuò)誤還沒有能把他們毀滅的時(shí)候醒悟了”。

　　市場這東西也確實(shí)是夠殘酷的，它一變臉，你就要面臨變革，而且它每一個(gè)變化，你都要在每一個(gè)細(xì)微之處予以敏感的發(fā)現(xiàn)并快速的予以捕捉，所以說，從事企業(yè)經(jīng)營是一份痛并快樂著的苦差事。因此，我們要想在同質(zhì)化的紅海中迅速突圍進(jìn)而走進(jìn)差異化中的藍(lán)海就必須迅速轉(zhuǎn)變增長模式，創(chuàng)新發(fā)展模式，真正實(shí)現(xiàn)自身發(fā)展由“經(jīng)驗(yàn)驅(qū)動(dòng)”向“創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)”的轉(zhuǎn)變，由“資源依賴”向“科技依賴”轉(zhuǎn)變，由“企業(yè)制造”向“企業(yè)創(chuàng)造”轉(zhuǎn)變，使企業(yè)真正走上良性運(yùn)營軌道，在這一過程當(dāng)中，也許我們還會(huì)犯錯(cuò)、犯難、犯規(guī)，但誰又能否認(rèn)，這恰恰也是一個(gè)置之死地而后生的機(jī)會(huì)呢？

　　在20世紀(jì)90年代初的經(jīng)濟(jì)衰退中，IBM瀕臨破產(chǎn)。

　　1993年4月1日，郭士納臨危受命，成為IBM的首席執(zhí)行官。完成了公司的財(cái)務(wù)分析后，他宣布：在未來幾年內(nèi)，IBM要增加營銷開支，減少其余成本支出。之后，他半年內(nèi)果斷裁人45萬，徹底摧毀舊有生產(chǎn)模式，開始削減成本，調(diào)整結(jié)構(gòu)。

　　在郭士納進(jìn)入IBM之前，營銷并沒有作為一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問，也沒有被當(dāng)作一門獨(dú)特的職業(yè)學(xué)問來實(shí)施管理。郭士納認(rèn)為一家成功的公司必須有一個(gè)以客戶為向?qū)У暮鸵粋€(gè)強(qiáng)有力的營銷。為此，他聘用了專家，在60天內(nèi)進(jìn)行了IBM營銷形勢分析，并為完善和加強(qiáng)市場營銷能力，進(jìn)行了競爭對手分析、市場細(xì)分、品牌管理、消費(fèi)者偏好分析、銷售渠道建立和廣告系統(tǒng)整合等一系列大動(dòng)作，終于出臺(tái)了一系列適合當(dāng)時(shí)消費(fèi)環(huán)境下的營銷舉措。

　　1994年底，IBM獲得了自90年代以來的第一次贏利30億美元；1995年，IBM營收突破了700億美元大關(guān)。

　　在郭士納擔(dān)任IBM首席執(zhí)行官10年的時(shí)間里，盡管還有其他多方面的原因和努力，但是不可否認(rèn)的是，危難環(huán)境下做出的營銷計(jì)劃，在成功拯救藍(lán)色巨人的過程中發(fā)揮了極其重要的作用。

　　這不，當(dāng)老福特建立世界上第一個(gè)流水線生產(chǎn)的汽車公司時(shí)，絕想不到他一手打下的江山會(huì)落到今天這樣窘迫的光景，據(jù)報(bào)道，最新數(shù)字顯示福特公司2006年虧損127億美元，相當(dāng)于每賣一輛車就虧損近2000美元。

　　在該公司103年的歷史上，從未出現(xiàn)過如此糟糕的財(cái)政狀況。此前在1992年，福特公司也曾經(jīng)損失過將近74億美元，此次竟然超出了這一“紀(jì)錄”，足以讓人為他們捏一把汗。

　　而福特公司預(yù)計(jì)，今明兩年還會(huì)繼續(xù)虧損，虧損數(shù)字還可能再度被刷新。

　　這是咋回事呀？作為老牌的企業(yè)大鱷，福特的經(jīng)營狀況怎么變得如此糟糕呢？

　　其實(shí)這并不難理解，比如，福特公司的很多產(chǎn)品油耗比較大，被戲稱為“油老虎”的SUV和一些大型卡車是福特主要的盈利點(diǎn)。但當(dāng)今時(shí)代，環(huán)保人士越來越多，油價(jià)也在不停上漲，這使得福特公司的不少汽車很難賣動(dòng)，尤其是想要SUV的人越來越少，而省油的日本車開始在美國市場上有所抬頭，這也正是福特公司去年僅在北美市場的損失就高達(dá)60億美元的原因。

　　一方面是市場份額逐漸縮水，另一方面福特公司近年來積極拓展海外業(yè)務(wù)，你想，運(yùn)營成本怎么會(huì)不大幅提高呢？光去年又為了關(guān)閉16個(gè)工廠而花費(fèi)了巨額資金。

　　虧損，雖說高得驚人，這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能說明福特公司就此陷入了財(cái)政赤字的危機(jī)中。例如，時(shí)代華納公司在2002年的資產(chǎn)損失曾經(jīng)高達(dá)972億美元，但仍然沒有倒閉的危險(xiǎn)。

　　為了走出困境，福特公司將在未來兩年內(nèi)對公司業(yè)務(wù)進(jìn)行重組。首席執(zhí)行官穆拉利說：“我們清楚地知道自己處于什么狀況，我們正在解決這一問題，我們已經(jīng)制定好了計(jì)劃?！?

　　目前，福特公司將一些資產(chǎn)做了抵押，貸款234億美元來支付業(yè)務(wù)重組費(fèi)用，并應(yīng)對在兩年內(nèi)可能仍然出現(xiàn)的大虧損。同時(shí)，公司對人事進(jìn)行了改革，和大約38000名工人簽下了買斷工時(shí)或提前退休的協(xié)議。公司還制定了降低日?；ㄙM(fèi)的計(jì)劃，預(yù)計(jì)將在2008年前將日常費(fèi)用降低50億美元。

　　此外，福特公司還將積極研發(fā)新產(chǎn)品，爭取靠新產(chǎn)品來減少虧損。公司將在2009年斥資100億美元開展業(yè)務(wù)，同時(shí)將為新產(chǎn)品研發(fā)投入70億美元巨資。

　　不難看出，正如著名品牌營銷專家于斐先生所指出的那樣，當(dāng)今的企業(yè)經(jīng)營，應(yīng)該是通過實(shí)現(xiàn)個(gè)性化滿足和創(chuàng)新多元化需求來極大的帶動(dòng)生產(chǎn)力提高，以激發(fā)市場活力，從而創(chuàng)造并留住日益挑剔的顧客。這里的創(chuàng)造靠的是新技術(shù)、新工藝、新創(chuàng)意，留住則靠質(zhì)量、靠服務(wù)。說老實(shí)話，正象TCL李東生感慨的那樣，現(xiàn)在可以留給我們的時(shí)間真的不多了，因?yàn)檫@是一個(gè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級、增長方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵拐點(diǎn)，也是一個(gè)創(chuàng)新發(fā)展模式，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)跨越的關(guān)鍵時(shí)期，為此，告誡眾多的有心企業(yè)，一定要用心啊，否則怎么又讓人放心呢。