可能有點標(biāo)題黨，本篇要點不是分享業(yè)務(wù)員如何搞定客戶及如何接單，而是分享給一些管理者，如何把一位新人業(yè)務(wù)用好，希望能給新晉的管理者，以及一些沒人帶的業(yè)務(wù)員朋友一點小小的思維拓展，如果你能獲得一點靈感，那COCO就沒有白寫了。

文章比較長，內(nèi)容有點多，可以先收藏起來慢慢看

希望看完之后二者可以有以下收獲：

①新晉管理者：

如果你的團(tuán)隊業(yè)務(wù)員連最簡單的日報寫不好或者認(rèn)為你要求的日報對對方來說是形式主義，甚至是累贅，以及業(yè)務(wù)員對自己工作流程不清晰，目標(biāo)不清晰，業(yè)績多次無法按時完成

可能我們需要檢討自己作為管理者，是否自己的任務(wù)分解沒做好，任務(wù)分解是領(lǐng)導(dǎo)者最核心的能力，聽起來簡單，做起來特別難（下方有詳細(xì)分析，建議管理者一定要看并思考）

②精英業(yè)務(wù)員：

你在沒人帶的情況下，如何自我管理，自我賦能，能夠直接跳躍業(yè)務(wù)員思維進(jìn)階到管理者思維，相信對你的職業(yè)生涯幫助極大。

寫這篇也有2個原因：

1. 很多老板私聊我，認(rèn)為現(xiàn)在員工特別難管，日報寫的非常敷衍，業(yè)績也不好，火大
2. 業(yè)務(wù)員認(rèn)為老板天天搞形式主義，自己沒業(yè)績很多時候是老板在拖后腿因為會太多

因為多年的團(tuán)隊管理實戰(zhàn)經(jīng)驗，我已經(jīng)找到一種自己如何與團(tuán)隊成員相處并能互相成就的一種模式

所以分享一個自己在帶團(tuán)隊中的日常案例，就是如何幫助業(yè)務(wù)員做一份能幫助對方，也能滿足自己作為管理者的日報及工作安排，也就是我們俗稱的SOP

也希望大家在中立的角度去看這個問題

說起管理，我在公號，以及視頻，其實講解的非常多了，但管理者話題太大了，它不像干貨實操，較為固定，你按照我這個設(shè)定去走，就能達(dá)到一些效果

管理看起來容易，又是最難的，因為哪怕你現(xiàn)在建立一個標(biāo)準(zhǔn)體系，換了一個人，又是無用的，這就是為什么我們管理者也要與時俱進(jìn)，不能3年經(jīng)驗吃10年

厲害的管理者，不是去聽了幾節(jié)培訓(xùn)課，去學(xué)了一些MBA定律術(shù)語，自認(rèn)為看透人生百態(tài)，優(yōu)秀的管理者，一直都是從實戰(zhàn)中產(chǎn)生的。

就好比我的團(tuán)隊管理手冊，我為什么以極低的價格掛出去，也是想驗證我的團(tuán)隊管理模式是否可以覆蓋到除我本人之外的團(tuán)隊

目前在撰寫全面的，從招人到育人到制度落地，費用我定的是4位數(shù)以上

所以這里最后說下，如果還需要全套表格的，可迅速去添置（知乎無法發(fā)鏈接，可關(guān)注公號：外貿(mào)圈的尖子生，右小角：付費產(chǎn)品就能看到了）

我的目的不是賺錢，至少現(xiàn)有階段目標(biāo)不是流量變現(xiàn)，以后不知道了，當(dāng)前的目標(biāo)是期望能夠鏈接到更多優(yōu)秀的管理者，所以承諾如果看到我的管理模式，有更多更好的反饋體系，費用勸退

后續(xù)會下架129塊錢這一套，不想說到時候說你只需要其中某幾個表格，要付幾十塊一百塊給我，我也不想收，還會認(rèn)為你在為難我，所以大家按照規(guī)則來會避免讓彼此為難。

說完原因，來看看本次分享的案例背景介紹：

姓名：Monica

出生：02年新生代員工

經(jīng)驗：一年阿里運營經(jīng)驗

入職時間：8月初

當(dāng)前業(yè)績：52萬人民幣

入職是公司分配了700多個客戶資料，在她的努力下挖掘出來的

這是我目前團(tuán)隊最年輕的一位，在去年我還感慨98年小哥哥都出來了，今年就有00后出來了

但我覺得帶起來非常舒適，并沒有那種現(xiàn)在社會中說的新生代員工的毛病（我目前團(tuán)隊感覺都蠻好的）

來簡單說下她入職的情況：

入職前3天都是在熟悉產(chǎn)品，在根據(jù)對方要求做簡單的培訓(xùn)，因為同批入職的就只有一個人，所以偷懶了下，第二周開始發(fā)郵件

具體的可以詳細(xì)回看：



本篇主要解決的痛點也是如何幫助業(yè)務(wù)員制定一份她承認(rèn)并且能執(zhí)行落地的流程

相信以下這份SOP看過之前文章的朋友都不陌生，但為什么有些管理者覺得在自己團(tuán)隊中執(zhí)行發(fā)現(xiàn)效果不怎么樣

我也咨詢了原因，原來很多管理者，是直接自己從我這參照了表格，然后直接丟給業(yè)務(wù)員，要業(yè)務(wù)員照做，這種效果肯定就是特別差的

以上是她的第一份初級的SOP，靠這些工作量，肯定是不能迅速出業(yè)績的，但卻能迅速幫她解決工作效率和目標(biāo)的問題

剛?cè)肼毜臅r候，特別是一個經(jīng)驗不算很多的新人，是特別迷茫的，對公司，對自己的規(guī)劃，對同事都非常陌生

所以這個時候作為上司也好，HR部門也好，不能放任，就算你所謂的要觀察試用期，也是在邊工作并能在完成績效的情況下觀察的

以前那種入職觀察對方行為舉止是否和公司匹配的管理模式早已過時了，現(xiàn)在的管理模式是如何在最短的時間內(nèi)讓員工創(chuàng)造價值

第一份SOP需要等到她能夠在較為輕松的狀態(tài)下可高效率的完成后

會開始建立第二份SOP

第二份SOP因為涉及到較多的商業(yè)機(jī)密，但如果把這些機(jī)密刪除了的話又沒了靈魂，所以暫時就不公開，總結(jié)就是：公司加大對新人的產(chǎn)品和價格支持，以及加大打電話

以下為安排上述SOP的全過程，當(dāng)時沒想過要公開聊天記錄，所以很多是在面對面進(jìn)行完成，但大致精髓過程就在聊天記錄里，看你能吸收多少了

如有不同意見，可發(fā)表意見正常交流，請勿站在道德制高點指點江山

大家可以看到上面的聊天記錄，肉眼可見這位妹子的進(jìn)步，目前可以獨立做方案并且復(fù)盤，要不是因為涉及的信息太多，我很想公開給大家看，后面等我們這個賺錢了可以公開一些模板哈~

我?guī)F(tuán)隊很舒適，依賴于我研究出來的這套落地管理手冊，我從不懷疑它的實用性，因為經(jīng)過數(shù)次團(tuán)隊組建及打造案例證明這套實操手冊是非常落地的

對失敗的案例，我為此進(jìn)行了深入的思考和研究及多維度對比

最后總結(jié)就是：與直接帶隊人有關(guān)系，我在帶團(tuán)隊的過程中，主張的并不是給業(yè)務(wù)員提供答案或者建議，而是通過專注與洞察，引導(dǎo)業(yè)務(wù)員一起找到TA心目中的答案

這種管理者，被稱之為：教練型管理者

為什么幫助業(yè)務(wù)員定制工作流程這個問題很重要？

大家可以看我在知乎分享的外貿(mào)業(yè)務(wù)員工作安排的視頻播放量近32W，截至截圖，還以每日2000+播放量遞增

這個數(shù)據(jù)代表，大部分外貿(mào)人，對自己的工作內(nèi)容不清晰，甚至可以說是迷茫

我認(rèn)為是幫助團(tuán)隊業(yè)務(wù)員自我驅(qū)動力釋放者，"被動"引導(dǎo)者

幫助業(yè)務(wù)員自己更了解自己的人，是幫助業(yè)務(wù)員敢于接受更高挑戰(zhàn)，完成更高目標(biāo)，并敢于展現(xiàn)內(nèi)在野心的人

通過一系列的實戰(zhàn)指導(dǎo)，幫助業(yè)務(wù)員找到自己內(nèi)心深處的激情，恐懼和焦慮，并且由對方自己親手制定一系列可行的計劃，去釋放激情，引導(dǎo)恐懼，化解焦慮

為什么需要這種教練型管理者呢？從人的內(nèi)心深處來講，別人告訴你的都是扯淡，自己發(fā)現(xiàn)的才是真理，才能貫徹到底。

作為老板，為什么你的政策執(zhí)行不下去，為什么你的團(tuán)隊業(yè)務(wù)員對你的愿景不感興趣？

因為團(tuán)隊根本就不能徹底的明白你的愿景和宏偉計劃與他們有任何瓜葛

“只有當(dāng)人能夠察看自己的內(nèi)心深處時，他的視野才會變得清晰起來。向外看的人是在夢中、向內(nèi)看的人是清醒的人”----卡爾·榮格

前面說的為什么任務(wù)分解看起來很簡單，實際很難？但確實一個領(lǐng)導(dǎo)者最核心的競爭力

看起來你要給她安排一個SOP，這個任務(wù)多簡單是不是？

實際上作為管理者，你要面臨諸多問題，比如：

1、為什么要讓她做這個SOP？就是SOP產(chǎn)生的背景，我們?yōu)槭裁匆鲞@個事情？

它對我們達(dá)成業(yè)績有什么幫助？我們非做不可的原因是什么？（領(lǐng)導(dǎo)者的決策戰(zhàn)略）

2、你怎么去定義這個SOP？這些SOP的內(nèi)容是否足夠精準(zhǔn)，是否可以量化？執(zhí)行的邊界是怎么樣的？為什么要做這些事情？不可以做哪些事情？任務(wù)的重心在哪里，標(biāo)準(zhǔn)是什么？這個任務(wù)的時間和收獲是怎么樣的？（對任務(wù)的理解）

3、怎么完成這個SOP？這樣的時間安排的原因是什么？對方是否有能力執(zhí)行，是否能夠高效準(zhǔn)時的完成？（任務(wù)的拆解）

4、評估SOP的落地性，如果對方不能及時完成怎么辦？是否有第二個方案？你追蹤的周期是怎么樣的？是否有階段性的總結(jié)和調(diào)整機(jī)制？是否可以通過階段性的總結(jié)解決和規(guī)避這類問題的產(chǎn)生？

不單單是這個SOP這么簡單的問題，當(dāng)然，也沒這么復(fù)雜，在管理中，幫助業(yè)務(wù)員完成業(yè)績，客戶談判，你都可以按照這個思路和邏輯去領(lǐng)導(dǎo)。

任務(wù)拆解，需要領(lǐng)導(dǎo)者對業(yè)務(wù)、組織、市場、人心都有很深刻的認(rèn)識，同時資深也要有非常強(qiáng)的邏輯性、溝通能力與業(yè)務(wù)能力

大多數(shù)領(lǐng)著被下屬罵傻逼，表面上看，要么是溝通的問題，代溝，或者待遇，但更深層次思考，絕大多數(shù)是任務(wù)分解的問題

個人認(rèn)為沒有什么特別好的辦法，就是得多練，否則再多的理論都白瞎。

最后也分享些很多新晉管理者包括我一開始的時候非常容易忽略的問題

我們常常下意識的會以為自己說清楚，或者指望自己說個差不多，團(tuán)隊成員們就能領(lǐng)會

實際上，領(lǐng)導(dǎo)者和下屬之間存在非常多的信息差需要被拉平，下屬也很難站在更高的位置上去看待問題，所以管理者一定要多耐心，多思考細(xì)節(jié)，多與團(tuán)隊成員溝通。

我們其實沒有下班一說，工作就是生活，隨時隨地思考總結(jié)，我們必須要比其他人想的更多，更全面，這樣才能不斷的逼近正確答案，才能讓團(tuán)隊的人信服你，愿意跟隨你

好的，分享完畢，希望你有所收獲。

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