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你是一名

資深“老”采購

如果有人問你：你的供應(yīng)商數(shù)量是越多越好，還是越少越好？

大多數(shù)人本能的反應(yīng)是什么？

“當(dāng)然越少越好了”。

其實這個答案是“不一定”。因為要看具體的業(yè)務(wù)需求。

比如你支持的業(yè)務(wù)的主要特點是多品種，小批量，大多是動態(tài)需求，定制化程度高，全部屬于外包生產(chǎn)且業(yè)務(wù)正在擴張期。這時候，有更多有能力的供應(yīng)商是個不錯的策略。因為供應(yīng)商池足夠大，提供的多樣性足夠多，你才能服務(wù)更多的客戶和滿足更多的業(yè)務(wù)量。當(dāng)然，難點在于如何管理好這樣的供應(yīng)商？常規(guī)的管理方法肯定是沒有效的。不過這個問題并不在今天文章的討論范圍之內(nèi)。

如果有人問你：采購除了能談判降價，改善利潤之外，還有什么價值？

你會怎么回答？

我會說：采購不僅能夠改善利潤（英文一般叫bottom line），也能增加營收（英文一般叫top line）！

這，是真的嗎？？？

1

8年前，我在GE醫(yī)療集團擔(dān)任影像鏈產(chǎn)品和子系統(tǒng)的全球采購負責(zé)人。那時，我們核磁產(chǎn)品（英文叫MRI）都是1.5T以上的。T是“特斯拉”的簡稱，是磁場強度的單位。而通常產(chǎn)品線里也應(yīng)該有低場強的0.35T或者1T的產(chǎn)品，以便形成更為完整的產(chǎn)品鏈，在市場競爭中更具整體優(yōu)勢。但是公司出于技術(shù)、資源等方面的考慮，沒有計劃自己開發(fā)低場強產(chǎn)品。

于是就由我們的產(chǎn)品采購（Product Sourcing）牽頭，開發(fā)有自主研發(fā)和生產(chǎn)能力的低場強核磁產(chǎn)品供應(yīng)商，形成ODM形式的合作。ODM就是我們常說的原始設(shè)計制造商。

最后項目做成了，不僅填補了公司產(chǎn)品線的空白，而且增加了公司年銷售達到7億元。

2

4年前，我在一家生物醫(yī)藥界的獨角獸公司擔(dān)任集團采購負責(zé)人。公司在那個行業(yè)的采購量很大，行業(yè)內(nèi)的頭部供應(yīng)商也對我們趨之若鶩。后來在創(chuàng)始人的支持下，由采購牽頭，通過與20家核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，將他們的產(chǎn)品引入我們的電子商務(wù)平臺，協(xié)助業(yè)務(wù)部門取得3500萬元營收。

3

2年前，我在一家前世界500強公司工作。為了降低運營成本，公司對工廠資源進行了合并重新布局。由此帶來的一個挑戰(zhàn)是自有產(chǎn)能有所下降。關(guān)鍵時刻，OEM供應(yīng)商不斷擴大產(chǎn)能和技術(shù)能力，在銷售旺季某些單品訂單量同比增加300%的情況下完成了任務(wù)！

另外，公司也和一些行業(yè)領(lǐng)先的電氣產(chǎn)品的供應(yīng)商形成ODM伙伴關(guān)系，為增加公司營收添磚加瓦。在這個過程中，采購常常是與公司的銷售和業(yè)務(wù)部門以及供應(yīng)商打成一片。因為往往ODM模式與常規(guī)采購是并行的。這期間該如何管理采購關(guān)系，供應(yīng)商關(guān)系，物料分配等等，都需要由采購來主導(dǎo)。

我舉的這三個例子，都用事實證明了采購除了貢獻成本節(jié)省，也完全可以助力增加營收。

具體來說，讓采購“變”銷售，可以考慮以下五個方面：

第一、開發(fā)有能力的供應(yīng)商成為ODM/OEM合作伙伴

就像上面故事1和故事3中提到的，ODM/OEM合作伙伴關(guān)系能夠幫助公司填補產(chǎn)品空白，增加整體競爭性，同時增加營收。可謂一石二鳥。

第二、依靠采購優(yōu)勢，打造銷售平臺戰(zhàn)略

故事2就是買方依靠自身強大的購買力以及可靠的供應(yīng)商資源，建立起銷售平臺。

“聚沙成塔”之后，一方面可以吸引更多的供應(yīng)商加入這個平臺，并因為聚集的量而獲得最優(yōu)的價格。

另一方面，利用自己的口碑和銷售渠道將平臺上匯集的產(chǎn)品賣出去。這里面有一個同樣的挑戰(zhàn)：如何一邊不斷地把平臺上的供應(yīng)商數(shù)量和產(chǎn)品種類做多，一邊能夠有效地管理好與日俱增的供應(yīng)商和產(chǎn)品。在商業(yè)模式上既可以借鑒阿里巴巴的平臺生態(tài)模式，也可以借鑒京東的自營商城模式。

第三、供應(yīng)商還是客戶，看我72變

把供應(yīng)商變成客戶？是的，你沒有聽錯！

如果你們自己的產(chǎn)品供應(yīng)商也用得上，有了采購的“神助攻”，有可能把他們培養(yǎng)成客戶。

把“客戶變成供應(yīng)商”又是為什么呢？

這主要是為了構(gòu)建雙向的買賣關(guān)系。這樣做既可以增加營收，又可以讓各自的業(yè)務(wù)彼此滲透，更容易形成互相依存的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

舉個例子，京東是我上一家公司的客戶。所以在我加入公司后不久，就提出了間接采購平臺化的戰(zhàn)略。即將通用的產(chǎn)品，諸如辦公文具，低值易耗品，電子產(chǎn)品等全部由線下向多個不同的供應(yīng)商購買，轉(zhuǎn)換為通過京東面向企業(yè)提供的解決方案之一 - 智采平臺購買。這樣一來，不僅構(gòu)建了與京東雙向的買賣關(guān)系（雖然初期量上很不對等），而且利用京東的平臺優(yōu)勢，帶來了10%以上的成本節(jié)省。

第四、積極參與公司的兼并和收購業(yè)務(wù)

對于兼并和收購頻發(fā)的行業(yè)，比如醫(yī)藥和醫(yī)療器械行業(yè)，采購?fù)ǔＴ缙诰徒槿氲饺缦碌倪^程中：

尋找商機：通過對行業(yè)、市場供需情況、供求體系和主要供應(yīng)者的了解，采購能夠?qū)ふ覞撛诘谋皇召徴卟嵤┛萍己惋L(fēng)險的預(yù)評估。

盡職調(diào)查：通過評估價值、產(chǎn)能、技術(shù)能力和運營等方面做全方位盡職調(diào)查。

業(yè)務(wù)整合：兼并收購后，采購?fù)苿咏M織上，系統(tǒng)上和知識技能方面的整合和協(xié)同，以便協(xié)助企業(yè)盡快實現(xiàn)被收購企業(yè)價值。

除了在兼并和收購方面的作用，采購是大宗商品現(xiàn)貨買賣活動的領(lǐng)導(dǎo)者和核心貢獻者。通過對市場以及整個供應(yīng)系統(tǒng)的洞察，采購可以判斷大宗商品的走勢，從而決定是否提前買入一定量的大宗商品，以便規(guī)避不利價格走勢帶來的影響。

當(dāng)然，現(xiàn)貨買賣的首要目的是為了規(guī)避價格風(fēng)險，不是為了盈利。但是不能否認的是，老道的戰(zhàn)略采購常?？梢詰{借經(jīng)驗以及可靠的趨勢數(shù)據(jù)和對整個供應(yīng)體系的洞察，做出正確的現(xiàn)貨買賣判斷，在規(guī)避價格風(fēng)險的同時，增強了自己企業(yè)的競爭優(yōu)勢，間接助力創(chuàng)造營收。

第五、打造數(shù)字化的生態(tài)系統(tǒng)，用“三更”給營收加油

隨著采購業(yè)務(wù)不斷地從手工線下，轉(zhuǎn)到自動線上，再到智能和生態(tài)，通過與內(nèi)部的職能部門，包括前端的銷售、市場、物控、生產(chǎn)等等，和外部的供應(yīng)商、分銷商等的協(xié)同，采購不斷推動“更好、更快、更便宜”的門檻。這可以持續(xù)提高企業(yè)的競爭力。

這方面典型的代表包括華為、京東和小米。

寫在最后

我在“哥家”（GE）工作過10年。我們那時候的“哥家人”有一句口頭禪叫：Think out of the box。中文的意思是：打破常規(guī)，跳出固有思維。

無論是做采購，還是做銷售，都需要時不時地打破常規(guī)，跳出固有思維模式去思考和實踐。這樣才有機會去嘗試不同的方法，開辟不同的道路。讓不可能變成可能！