走進美國戴爾電腦公司的裝配工廠，就可以看到樓梯旁掛著的一排排專利證書。它們似乎在告訴每一位參觀者：以直銷起家的戴爾并不僅僅只是一個把別人生產的零部件拼裝在一起的裝配商。仔細看看那些證書，你就會發(fā)現(xiàn)，這些發(fā)明創(chuàng)造的重點不在于新產品的開發(fā)，而是加工裝配技術的革新，比如流水線的提速、包裝機的自動控制等。它們體現(xiàn)的是“戴爾模式”的精髓：效率第一。 

　談起“戴爾模式”，人們立刻就會想到直銷。其實直銷只是以效率第一為目標的“戴爾模式”的一個組成部分。“戴爾模式”改變的不僅僅是商業(yè)供應鏈，也有制造業(yè)的運營。 

　兩年前，戴爾公司在得克薩斯州奧斯汀的總部附近新建了一個工廠。占地面積比原來小了一半，產量卻幾乎增加了三倍多。過去，裝配好的電腦要先運到一個轉運中心去分發(fā)，就像郵遞員把信件先送到分揀中心一樣，可現(xiàn)在電腦可以直接從工廠運走。工廠每兩個小時接到一批零部件，每四個小時發(fā)出一批裝好的電腦。既沒有零部件的庫存，也沒有成品的庫存。外貿知識 

　從戴爾訂貨，客戶無論是通過網(wǎng)絡還是電話發(fā)出指令，不到一分鐘，信息就會出現(xiàn)在控制中心的電腦里。控制中心再通過網(wǎng)絡迅速通知供應商供貨，同時也把用戶要求的配置信息輸入裝配程序。配件的運輸、需求的數(shù)量、規(guī)格、型號和裝配全都按照控制系統(tǒng)的安排精確運行，前一道工序與后一道工序嚴絲合縫。由于有了那些發(fā)明創(chuàng)造，裝配廠里的三條裝配線每條每小時可以生產700臺根據(jù)用戶要求而配置不同的電腦，每臺電腦從零部件進廠到最后裝配檢驗完畢后裝車出廠，只需要5個小時。有人把戴爾公司比作是一個像沃瑪特那樣的電腦“超級市場”。用戴爾本人的話來說，戴爾公司與沃瑪特最大的相同之處就是都把效率作為首要追求目標。而最大的不同則是，沃瑪特有倉庫，戴爾沒有。 

　相對于惠普等公司來說，戴爾在科研與發(fā)展方面的投入不算多，每年大約只有4.4億美元，而惠普是40億美元。但重要的區(qū)別在于，戴爾公司的重點是如何降低運營開支，而不是如何推出新配置或研制新電腦。經(jīng)過多年的努力，戴爾企業(yè)運營的開支不斷下降，現(xiàn)在僅占總收入的10%，而惠普是21%，蓋特威(Gateway)是25%，思科則高達46%。就是靠著這樣的追求，10年來，戴爾的工人創(chuàng)造的價值翻了一番。1993年，每個工人年均創(chuàng)造價值為42萬美元，而現(xiàn)在是92.7萬美元。 

　這兩年，全球電腦市場不景氣，可戴爾卻仍然保持著較高的收益，并且不斷增加在全球市場的份額。其奧秘就在于，它能夠比競爭對手以更短的時間、更少的開支制造出更適合用戶需要的產品。 

　經(jīng)過多年的發(fā)展，戴爾已經(jīng)形成了一整套完整的以效率為目標的管理模式。筆者給邁克爾.戴爾提過這樣一個問題：別的企業(yè)能不能“復制”戴爾的模式?他的回答是：各國有各國不同的情況，各個企業(yè)也有各個企業(yè)不同的情況。幾年前有的美國公司想學戴爾，但最終還是沒有學成。也許，要想像戴爾那樣，把那么多要素糅合在一起，并不是每家企業(yè)都能做到的事情。重要的是，如何讓追求效率真正融入企業(yè)的“血液”，如何找到最適合自己的發(fā)展模式，而不是一味地去模仿、“復制”。