在爭奪客戶的商戰(zhàn)中，價格日益成為強(qiáng)有力的武器，小規(guī)模的價格沖突往往演變成一場價格大戰(zhàn)。以低價吸引人固然無可厚非，但這種相互報復(fù)性的降價只會給整個行業(yè)帶來利潤的急劇下降。
讓我們回顧1992年美國的飛機(jī)票價格戰(zhàn)。當(dāng)時美國航空公司、西北航空公司和其他美國客機(jī)公司相繼加入這場價格戰(zhàn)，并爭相下調(diào)價格。這一商戰(zhàn)創(chuàng)造了歷史上最高的客運(yùn)量，同時也創(chuàng)造了航空公司歷史上最大的虧損。估計那年該行業(yè)的虧損超過了整個航空運(yùn)輸行業(yè)從開始到那時所有的利潤之和。
那么，企業(yè)怎樣才能在價格戰(zhàn)中取得勝利呢？
一、在價格戰(zhàn)開始前結(jié)束它,在價格戰(zhàn)開始之前有很多方法可以結(jié)束它。
公布價格下調(diào)的理性
換句話說，就是要公開你的價格策略的動機(jī)。公開你的策略可以使你同競爭對手很好地溝通，使他們明白你決定用一切代價來進(jìn)行價格戰(zhàn)。就像食品超市Winn-Dixie 公司協(xié)同北加州 Big Star超級連鎖市場宣布與共同的競爭對手Food Lion公司的價格作戰(zhàn)一樣。兩年后在超級市場中79樣常用商品的價格幾乎翻了一番。進(jìn)而，整個市場的這些商品的平均價格也增長了。為什么呢？因?yàn)樯碳覀兺Ｖ沽藘r格大戰(zhàn)， Food Lion 公司在其競爭對手宣布會緊跟其價格后，馬上提高了價格。
公布成本優(yōu)勢
Sara Lee公司的成本很低，于是在價格戰(zhàn)中，Sara Lee可以把價格降到其他公司無法獲取利潤的程度。Sara Lee的管理層意識到價格下調(diào)同它們的定位品牌雖然并不矛盾，但與其用低成本來拼價格贏得市場份額，Sara Lee寧愿用低成本作為阻止價格戰(zhàn)的手段。
實(shí)質(zhì)上，一個低成本經(jīng)營的公司在價格戰(zhàn)中有很大的優(yōu)勢，因?yàn)槠涓偁帉κ植豢赡荛L期以低于成本的價格經(jīng)營。但是低成本的公司應(yīng)該在決定開始或加入價格戰(zhàn)時充分考慮清楚。低成本總期望降低價格，但這樣也會使客戶對公司產(chǎn)品質(zhì)量產(chǎn)生懷疑，從而導(dǎo)致非贏利的價格戰(zhàn)。
二、以非價格行動回應(yīng)，針對不同客戶對價格的敏感性采取相應(yīng)舉措。
例如，東南亞金融危機(jī)之后，當(dāng)?shù)氐穆糜螛I(yè)也深受打擊，大量的酒店客房空空如也。馬來西亞的豪華酒店大部分都加入了價格大戰(zhàn)，而麗嘉酒店卻選擇避開。酒店總經(jīng)理James McBride 做出了很有創(chuàng)意的舉措。
他以音樂、鮮花、折扣券、標(biāo)準(zhǔn)房歡迎抵達(dá)航站的客機(jī)。那些在其他酒店有預(yù)定的旅客開始瘋狂涌入麗嘉酒店。McBride 總經(jīng)理把自己的移動電話號碼公布在報紙上，這樣人們可以直接打電話給他預(yù)定房間。
客人們可以全天候接近高科技服務(wù)。