中國會(huì)計(jì)報(bào)專訪德國藍(lán)科(LucaNet)中國區(qū)創(chuàng)始合伙人王世燃：

近年來，在國家“一帶一路”倡導(dǎo)下，越來越多的中國企業(yè)“走出去”，成為全球市場(chǎng)一道靚麗的風(fēng)景線。

從海關(guān)總署的數(shù)據(jù)上看，今年一季度，我國與“一帶一路”沿線國家進(jìn)出口總值1.86萬億元，增長12.9%，高出同期我國外貿(mào)整體增速3.5個(gè)百分點(diǎn)。在這份矚目的成績單背后，是一些企業(yè)借助“走出去”不斷發(fā)展壯大的品牌精神，同時(shí)也凸顯了一些新的挑戰(zhàn)。

數(shù)據(jù)“走出去” 還要“走回來”

我國企業(yè)正在走出國門，積極支撐“一帶一路”沿線國家的經(jīng)濟(jì)與產(chǎn)業(yè)生態(tài)建設(shè)，實(shí)現(xiàn)跨地區(qū)、跨國家的全球業(yè)務(wù)布局。

在此過程中也顯現(xiàn)出很多的矛盾，其中企業(yè)的資本、技術(shù)、產(chǎn)品、服務(wù)和文化“走出去”，但是與決策相關(guān)的企業(yè)經(jīng)營數(shù)據(jù)卻“回不來”。

實(shí)際上，德國藍(lán)科(LucaNet)中國區(qū)創(chuàng)始合伙人王世燃認(rèn)為這本應(yīng)該是一個(gè)信息閉環(huán)，讓走出去的數(shù)據(jù)回流并進(jìn)行分析，最大程度地挖掘其中的價(jià)值，從而形成及時(shí)準(zhǔn)確的決策判斷，更好地實(shí)現(xiàn)對(duì)海外資產(chǎn)的監(jiān)管和增值保障。這才是企業(yè)“走出去”的核心價(jià)值所在。

王世燃介紹，“我們遇到過很多集團(tuán)企業(yè)，他們?cè)诤Ｍ馔读速Y金、收購了當(dāng)?shù)氐墓S或者公司，但是卻沒有與海外部門建立暢通的數(shù)據(jù)傳輸渠道，沒有信息化管控工具做支撐，無法實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)自動(dòng)化回流和‘精準(zhǔn)監(jiān)管’。”

而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)作為企業(yè)的核心數(shù)據(jù)，反映和支撐著企業(yè)資金及業(yè)務(wù)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。通過對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的處理和財(cái)務(wù)信息的充分挖掘，能夠有效改進(jìn)財(cái)務(wù)管理，為企業(yè)經(jīng)營決策提供依據(jù)。換言之，企業(yè)全球化、業(yè)務(wù)快速擴(kuò)張的過程中是否能夠快速提升與之相匹配的財(cái)務(wù)管控能力是企業(yè)面臨的一大挑戰(zhàn)。

全球化財(cái)務(wù)管控面臨挑戰(zhàn)

據(jù)王世燃介紹，從當(dāng)前碰到的案例看，全球化財(cái)務(wù)管控面臨的挑戰(zhàn)大致有幾點(diǎn)，第一是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散，由于海外投資業(yè)務(wù)范圍不同，投資并購后首先面臨的一個(gè)問題便是數(shù)據(jù)分散的問題，即多套ERP系統(tǒng)或財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)(不同品牌、不同版本、不同語言等)并存，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分散在不同的軟件系統(tǒng)之中且多個(gè)財(cái)務(wù)軟件必然存在主數(shù)據(jù)不統(tǒng)一的情況。

第二是數(shù)據(jù)傳遞與報(bào)表加工/分析，傳統(tǒng)的作業(yè)模式基本為手工匯總后層層上報(bào)至集團(tuán)，手工上報(bào)的報(bào)表還面臨著重分類、分?jǐn)?、?bào)表調(diào)整、內(nèi)部對(duì)賬、合并抵消等一系列的加工工作。目前大部分企業(yè)仍停留在手工操作階段，集團(tuán)總部沒辦法全程監(jiān)控，數(shù)據(jù)的真實(shí)性、準(zhǔn)確性、有效性存在較大問題。

第三是不同會(huì)計(jì)準(zhǔn)則轉(zhuǎn)換、不同口徑轉(zhuǎn)換、多幣種報(bào)表折算，全球化布局必然會(huì)面臨外幣報(bào)表折算以及會(huì)計(jì)準(zhǔn)則間轉(zhuǎn)換，同時(shí)要滿足不同國家稅務(wù)，披露和監(jiān)管的要求。“這在財(cái)務(wù)管控中也是個(gè)較大的問題，傳統(tǒng)手工處理的方式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前要求。”王世燃說。

第四是組織架構(gòu)多變，進(jìn)行海外投資的大中型集團(tuán)面臨的另一大突出問題便是集團(tuán)組織架構(gòu)多變。由于全球業(yè)務(wù)需要根據(jù)市場(chǎng)的反映不斷調(diào)整，在此過程中勢(shì)必帶來組織架構(gòu)的不斷調(diào)整、重組和剝離。每一次的架構(gòu)調(diào)整，對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)管控模式都是一次挑戰(zhàn)，這當(dāng)中面臨的諸如管理合并、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)管、指標(biāo)監(jiān)控、績效考核等一系列經(jīng)營手段都要發(fā)生相應(yīng)的變化。如果沒有一套靈活的管控工具和手段做支撐來隨時(shí)適應(yīng)業(yè)務(wù)的變化，這對(duì)企業(yè)經(jīng)營，尤其是全球化運(yùn)營將是非常有影響的。

“雖然無法一一列舉所有的管控痛點(diǎn)。”王世燃說，“但是在我國企業(yè)全球化布局中，以上問題已經(jīng)普遍存在且比較棘手，是否能有效地解決集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管控的這些突出問題，決定著‘走出去’的路能走多遠(yuǎn)、走多穩(wěn)。”

集團(tuán)財(cái)務(wù)管控的三種嘗試

對(duì)于如今的財(cái)務(wù)管控嘗試，王世燃也給出了中肯的評(píng)價(jià)建議。

第一是核算系統(tǒng)大一統(tǒng)。他說，很多企業(yè)遇到財(cái)務(wù)管控的問題，首先想法就是更換統(tǒng)一ERP，費(fèi)時(shí)費(fèi)力不說，效果如何也不能保證，而且很多多元化企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，本身就決定了“大一統(tǒng)”的ERP體系并不適用，加之語言問題，各國賬目設(shè)置的規(guī)則和核算辦法的差異化，導(dǎo)致大部分實(shí)操的最終效果最多只是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)在一個(gè)系統(tǒng)中統(tǒng)一核算。

這種看似“統(tǒng)一”的背后存在很多問題，對(duì)于管理合并、多準(zhǔn)則多貨幣、組織架構(gòu)多變等還是無法有效的解決。

第二是傳統(tǒng)BI或者傳統(tǒng)報(bào)表思維，這種方法更多的是解決企業(yè)業(yè)務(wù)層面問題，例如相對(duì)簡單固化的銷售分析，人事分析等;傳統(tǒng)BI工具缺少專業(yè)的財(cái)務(wù)邏輯，難以應(yīng)對(duì)專業(yè)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析和管控的要求。所以，解決效果也不理想。

第三是在保持下屬企業(yè)業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)自由度的前提下，建立集團(tuán)財(cái)務(wù)管控平臺(tái)。對(duì)此，王世燃介紹了德國藍(lán)科提出的FI(財(cái)務(wù)智能)的概念，簡言之就是將商業(yè)智能(BI)與集團(tuán)財(cái)務(wù)管控實(shí)踐相結(jié)合，其基本原理是在保持各國下屬企業(yè)基礎(chǔ)系統(tǒng)繼續(xù)沿用的大前提下，通過系統(tǒng)和數(shù)據(jù)的有機(jī)整合，在集團(tuán)層面實(shí)現(xiàn)“數(shù)據(jù)自動(dòng)傳遞”、“報(bào)表自動(dòng)生成”、“并表智能實(shí)現(xiàn)”、“查詢分析場(chǎng)景靈活搭建”等效果。

管控平臺(tái)的建立，可以在真正意義上實(shí)現(xiàn)國家政策層面提出的“管而不死，放而不亂”的效果。王世燃說，“目前藍(lán)科在眾多央企和國際化運(yùn)作的集團(tuán)層面進(jìn)行了這方面的試點(diǎn)和嘗試，取得了較為顯著的成效。”

在國家的大力倡導(dǎo)下，我國越來越多的企業(yè)必將依靠“一帶一路”戰(zhàn)略一展宏圖，實(shí)現(xiàn)前所未有的發(fā)展。這就需要打造企業(yè)信息的閉環(huán)系統(tǒng)，讓投資、服務(wù)“走出去”，數(shù)據(jù)“走回來”，是現(xiàn)階段企業(yè)全球化戰(zhàn)略的必由之路;借助大數(shù)據(jù)技術(shù)和財(cái)務(wù)智能的“洞察力”重新審視財(cái)務(wù)管控，以更智能的手段讓企業(yè)投資過程、業(yè)務(wù)過程、決策過程更加科學(xué)，更具前瞻性，讓“一帶一路”更加務(wù)實(shí)高效和精細(xì)化。