(1)公司支持人人平等

　　資深人員基本上沒有“特權(quán)”,依然要自己回電子郵件,自己倒咖啡,自己找停車位,每個人的辦公室基本上都一樣大。有一次,一些從中國來訪微軟的教授在等待聽JimGray(發(fā)明數(shù)據(jù)庫的著名科學(xué)家,圖靈獎的獲得者,加州研究院的院長)的演講時,看見一個滿頭華發(fā)的老頭趴在地上接電線,還以為他只是一名老工人。等他站起來時,大家卻驚訝地發(fā)現(xiàn),他就是演講者JimGray.這些教授都很震驚,沒想到連Jim這樣的人都親自動手接線裝電腦。微軟就是這樣一個崇尚技術(shù)、人人平等的公司。

　　(2)公司主張施行“開門政策”

　　也就是說,任何人可以找任何人談任何話題,當(dāng)然任何人也都可以發(fā)電子郵件給任何人。一次,有一個新的員工開車上班時撞了比爾。蓋茨停著的新車。她嚇得問老板怎么辦,老板說:“你發(fā)一封電子郵件道歉就是了。”她發(fā)出電子郵件后,在一小時之內(nèi),比爾不但回信告訴她,別擔(dān)心,只要沒傷到人就好,還對她加入公司表示歡迎。

　　一個平等的公司可以降低公司內(nèi)部的信息阻塞,增加所有員工的主人翁精神,還能更早地發(fā)現(xiàn)公司在發(fā)展中遇到的問題。平等的公司可以說是微軟發(fā)展的必備平臺。

　　(3)自我批評、追求卓越

　　微軟文化的一大特色就是自我批評。在科技呈指數(shù)趨勢飛躍發(fā)展的今天,不愿意批評自己,不承認(rèn)自己的錯誤,不追求卓越的公司將面臨滅亡。

　　我認(rèn)識一個剛加入微軟的市場經(jīng)理,他代表我們的產(chǎn)品去參加一個商品展?；貋砗?他興高采烈地發(fā)了一封電子郵件給整個產(chǎn)品小組。他說:“我很高興地告訴大家,我們在這個展覽獲得了令人振奮的成績。十項(xiàng)大獎中我們囊括了九項(xiàng)。讓我們?nèi)c祝吧!”但是,他沒想到,在一個小時內(nèi),他收到了十多封回信。大家問他:“沒得到的是哪一個獎？為什么不告訴我們？為什么沒得到那個獎？我們得到什么教訓(xùn)？明年怎么樣才能得到這第十個獎？”他告訴我,在那一刻,他才理解了微軟為什么會成功。

　　自我批評在公司早已被系統(tǒng)化。每一個產(chǎn)品推出后,會有一段特別時間空出來給產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)做“post－mortem”,也就是系統(tǒng)化的“自我批評”。所有小組成員都會被詢問,什么地方可以做得更好,每一個動作和決定都會被分析,結(jié)果將在公司公布,以幫助別的小組避免同樣的問題,讓公司的項(xiàng)目能越做越好。
　　比爾。蓋茨鼓勵員工暢所欲言,對公司的發(fā)展、存在的問題,甚至上司的缺點(diǎn),毫無保留地提出批評、建議或提案。他說:“如果人人都能提出建議,就說明人人都在關(guān)心公司,公司才會有前途?！蔽④涢_發(fā)了滿意度調(diào)查軟件,每年至少做一次員工滿意度調(diào)查,讓員工以匿名的方式對公司、領(lǐng)導(dǎo)、老板等各方面作回饋。其中有選擇題(例如:“我對我的副總裁有信心。以下選一:非常同意、同意、無意見、不同意、非常不同意),也有問答題(例如:你對公司戰(zhàn)略有什么建議？)。每個經(jīng)理都會得到多方面的回饋和客觀的打分。比爾、史蒂夫、其他高層領(lǐng)導(dǎo)和人事室都會仔細(xì)地研究每個組和經(jīng)理的結(jié)果,計劃如何改進(jìn)。

　　除了自我批評,還要有能接受別人批評的胸懷,和改變自己的魄力。

　　1995年,當(dāng)比爾。蓋茨宣布不涉足Internet領(lǐng)域產(chǎn)品的時候,很多員工提出了反對意見。其中,有幾位員工直接發(fā)信給比爾說,你這是一個錯誤的決定。當(dāng)比爾。蓋茨發(fā)現(xiàn)有許多他尊敬的人持反對的意見時,又花了更多的時間與這些員工見面,最后寫出了《互聯(lián)網(wǎng)浪潮》這篇文章,承認(rèn)了自己的過錯,扭轉(zhuǎn)了公司的發(fā)展方向。同時,他把許多優(yōu)秀的員工調(diào)到Internet部門,并取消或削減了許多產(chǎn)品,以便把資源調(diào)入Internet部門。當(dāng)時,有些員工在某一天上班時,老板會告訴他:“我們的產(chǎn)品被取消了,因?yàn)楣拘枰覀冏龈匾腎E瀏覽器。明天起,我們整個部門將加入Internet部門。”那些批評比爾。蓋茨的人不但沒有受處分,而且得到重用,今天都成了公司重要部門的領(lǐng)導(dǎo)。在軟件這個市場變化迅速的領(lǐng)域,調(diào)整企業(yè)方向?qū)ξ④洘o比重要。從這個例子里我們看到的是:平等的環(huán)境、直接的溝通、寬大的胸懷、宏大的魄力拯救了公司。

　　(4)責(zé)任至上、善始善終

　　公司和領(lǐng)導(dǎo)者有了關(guān)注的目標(biāo)之后,還要有足夠的責(zé)任心,才能把事情做好。微軟公司要求每一個部門、每一個員工都要有自己明確的目標(biāo),同時,這些目標(biāo)必須是“SMART”的,也就是:

　　。S–Specific(特定的、范圍明確的,而不是寬泛的)

　　。M–Measurable(可以度量的,不是模糊的)

　　。A–Attainable(可實(shí)現(xiàn)的,不是理想化的)

　　。R–Result－based(基于結(jié)果而非行為或過程)

　　。T–Time－based(有時間限制,而不是遙遙無期的)

　　只有每個人都擁有了明確的目標(biāo),并可以隨時檢查自己是否達(dá)到了預(yù)先設(shè)定的目標(biāo),公司員工才能在工作中體現(xiàn)出強(qiáng)烈的責(zé)任感和工作熱情。

　　微軟公司要求部門和員工制定的目標(biāo)必須是可分享的,即,每個人都應(yīng)當(dāng)通過某種渠道,如公司的內(nèi)部網(wǎng)站等將自己的目標(biāo)公布出來(當(dāng)然,某些需要保密的工作目標(biāo)除外)。這樣,當(dāng)某位員工對領(lǐng)導(dǎo)或其他員工的工作方式不理解的時候,就可以去查看對方的工作目標(biāo),以尋求最好的溝通和理解。

　　除了針對目標(biāo)、結(jié)果的負(fù)責(zé),公司更需要在決策方面有負(fù)責(zé)的框架。微軟的“決策制定框架”下,每一項(xiàng)重要決策都有一定的制定流程和人員角色劃分。每一個決策流程的推動人很自然地就是決策的責(zé)任人。對該決策有支持和認(rèn)可權(quán)利的人是決策的審批者。對該決策進(jìn)行核查、提出支持或反對意見的人是決策的復(fù)核者。在整個決策流程中,雖然復(fù)核者可提出反對意見,但審批者仍擁有決策的最終決定權(quán)。有了這樣的框架,公司的決策流程更加清晰,人員責(zé)任更加明確,決策不會被輕易拖延或推翻,決策的效率也大大提高了。

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