“物競天擇，適者生存。”一百多年前達(dá)爾文的進(jìn)化論奠定了物種進(jìn)化的不二法則，即在危機中，只有適應(yīng)能力最強，面臨危機靈活求變的物種才得以生存，進(jìn)而繁衍生息。作為企業(yè)，也正是在競爭的法則中變得強大或遭淘汰。面對危機，優(yōu)秀的企業(yè)懂得利用自身優(yōu)勢以及外部資源，尋求轉(zhuǎn)型或升級，所謂窮則變，變則通。而在危機中一成不變，躑躅不前的企業(yè)，只能在殘酷的競爭中消亡。

　　據(jù)近日公布的一組數(shù)據(jù)顯示，我國最大的外貿(mào)省份廣東省，09年第一季度進(jìn)出口同比下降了23.1%.這個數(shù)據(jù)說明，全球經(jīng)濟(jì)危機對我國實體經(jīng)濟(jì)的影響還在進(jìn)一步惡化。在經(jīng)歷了08年一整年的經(jīng)濟(jì)下挫后，中國企業(yè)事實上已經(jīng)進(jìn)行了一輪殘酷的洗禮，08年上半年倒下的中小企業(yè)是這次金融危機的犧牲品，而幸存的企業(yè)，一部分通過產(chǎn)業(yè)升級正轉(zhuǎn)危為機，另一部分陷于青黃不接的轉(zhuǎn)型泥沼中，剩下一部分則隨波逐流前景不明。最后，經(jīng)過與危機抗?fàn)帉で笊娴倪^程，企業(yè)主終于明白了一個道理：變，不一定行；不變，一定不行。

　　因此，企業(yè)的轉(zhuǎn)型和升級成了企業(yè)應(yīng)對危機不得不為的一個途徑，外部因素推動著企業(yè)為適應(yīng)市場環(huán)境而對自身作出相應(yīng)的調(diào)整。在作出改變之前，中國企業(yè)在國際金融危機沖擊、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)矛盾顯現(xiàn)、經(jīng)濟(jì)周期性調(diào)整的現(xiàn)狀中面臨什么困難？存在的問題是什么？用友在一份《中國企業(yè)百名CEO調(diào)查報告》（以下簡稱用友報告）中指出：訂單壓力凸顯、原材料價格大幅波動、資金緊張、人力資源成本持續(xù)上升、節(jié)能環(huán)保責(zé)任加重，以及風(fēng)險控制能力不足，是中國企業(yè)現(xiàn)在和未來轉(zhuǎn)型升級過程中必須應(yīng)對的六大關(guān)鍵挑戰(zhàn)。

　　外貿(mào)的萎縮導(dǎo)致訂單減少，企業(yè)收入銳減，庫存激增，而原材料價格的波動對庫存造成巨大的成本風(fēng)險，再加上人才、環(huán)保等成本的增加，對于以制造為主的企業(yè)來說，已經(jīng)是險象環(huán)生，面對當(dāng)前形勢，企業(yè)必須做出轉(zhuǎn)型升級的選擇，這既是企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場環(huán)境中保持企業(yè)競爭力的有效手段。但是如何克服以上六點困難，尋找企業(yè)轉(zhuǎn)型、升級的途徑，挖掘出新的市場機會和增長點？用友報告中總結(jié)出六條轉(zhuǎn)型升級途徑：從外銷向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型；從代工向自主品牌轉(zhuǎn)型；從低端向高端升級；從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型；整合產(chǎn)業(yè)鏈資源；從粗放經(jīng)營向精細(xì)管理升級。

　　看完這份報告，筆者更關(guān)注的是中國企業(yè)如何實現(xiàn)從低端向高端升級。

　　中國雖是全球制造大國但絕非強國，相信這一點沒有人會提出異議。以食品行業(yè)中的茶葉為例，它應(yīng)該屬于科技含量不高的低端行業(yè)，但中國作為茶葉的發(fā)源地，有西湖龍井、黃山毛峰等眾多名茶，卻沒有一個在國際上叫得響的茶品牌。由于缺乏品牌，加上出口茶商相互壓價，形成了所謂“種植面積世界第一，產(chǎn)量世界第一，出口量第三，創(chuàng)匯額第四”的怪現(xiàn)狀。中國出口茶葉在國際市場上每公斤僅售2美元左右，平均茶價比印度低四成，比斯里蘭卡低六成多，甚至比肯尼亞的還要低20%.而英國雖然自身不產(chǎn)茶，卻擁有全球最大的茶葉公司———立頓。立頓紅茶每年的銷售額超過30億美元，幾乎相當(dāng)于我國目前茶葉產(chǎn)值的70%.因此，低端行業(yè)如果能夠做到立頓這樣市場份額，其經(jīng)濟(jì)價值應(yīng)該不比高科技企業(yè)遜色。

　　從上面的案例可以看出，中國企業(yè)在從低端向高端升級的道路上，其實有非常大的空間。處在產(chǎn)業(yè)鏈低端苦苦掙扎是大部分國內(nèi)企業(yè)生存的現(xiàn)狀，不但賺的是辛苦錢，而且對下流廠商依賴太大，一有風(fēng)吹草動就會風(fēng)聲鶴唳，金融危機一來更是一片哀鴻！《中國企業(yè)百名CEO調(diào)查報告》顯示，49%的CEO已經(jīng)開始將產(chǎn)品向高端升級，26%的CEO已經(jīng)有明確的升級高端的方案和時間規(guī)劃，75％的企業(yè)CEO已經(jīng)做出了明確的選擇和實實在在的舉措。

　　事實上，經(jīng)過一年多的摸索，相當(dāng)一部分中國企業(yè)開始放棄單一的制造代工，轉(zhuǎn)向品牌化發(fā)展經(jīng)營。并建立靈活的企業(yè)多組織、靈活的架構(gòu)，適應(yīng)商業(yè)創(chuàng)新需求。一部分企業(yè)通過走內(nèi)銷和品牌化經(jīng)營方式，走到了“利潤更高”的藍(lán)海市場。比如上海春日機械，2006年及以前，春日機械的普通機器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占企業(yè)全部產(chǎn)量的70％，到了2007年，技術(shù)、難度高的高端機器設(shè)備產(chǎn)品產(chǎn)量占到80％。普通機器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率介于5－8％，高端機器設(shè)備產(chǎn)品的凈利潤率為20％。2007年下半年開始，春日機械將產(chǎn)品由低端向高端升級后，產(chǎn)品總產(chǎn)量和銷量雖然大幅縮減，但收入基本持平。2007年收入1.8億元，2008年收入1.6億元，同時成本大幅下降。春日機械通過研發(fā)制造高端產(chǎn)品升級，不僅擴大了海外市場銷量，同時還增強了在國內(nèi)市場的競爭力，可謂一舉兩得。產(chǎn)品升級、量減價增、低端升級高端幫助春日機械穩(wěn)健、輕松地渡過危機難關(guān)。

　　《中國企業(yè)百名CEO調(diào)查報告》在最后提到了企業(yè)轉(zhuǎn)型如何重塑企業(yè)基本面的問題，其中三個關(guān)鍵要素是：持續(xù)創(chuàng)新、管理提升、提高人力績效。而持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的引擎，也是中國企業(yè)實現(xiàn)向產(chǎn)業(yè)鏈高端進(jìn)化的最根本依靠。這要求企業(yè)在管理層面擁有創(chuàng)新思維；在研發(fā)層面要有創(chuàng)新思路，在制造層面要有創(chuàng)新技術(shù)；在營銷層面要有創(chuàng)新策略。在長期戰(zhàn)略上，企業(yè)的一切運作都要以求新求變的方式運營。所謂逆水行舟不進(jìn)則退，不思轉(zhuǎn)型的企業(yè)沒有前途，沒有創(chuàng)新的轉(zhuǎn)型不可能會成功。從全球產(chǎn)業(yè)鏈的低端走向高端，已是國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型的必由之路，時刻保持創(chuàng)新則是企業(yè)成功轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)和動力。

　　達(dá)爾文在《物種起源》中說：“能夠長期存在的物種：既不是最強大的，也不是最聰明的，而是最能適應(yīng)環(huán)境變化的！”企業(yè)的生存亦如此，相信國內(nèi)的CEO們?nèi)绻J(rèn)真研讀《報告》之后，在思考如何加速企業(yè)轉(zhuǎn)型之時，應(yīng)該會有較一個清楚的認(rèn)識。