前言：“京瓷”成立于1959年4月1日，最初為一家技術(shù)陶瓷生產(chǎn)廠商。技術(shù)陶瓷是指一系列具備獨(dú)特物理、化學(xué)和電子性能的先進(jìn)材料。如今，京瓷公司的大多數(shù)產(chǎn)品與電信有關(guān)，包括無線手機(jī)和網(wǎng)絡(luò)設(shè)備、半導(dǎo)體元件、射頻和微波產(chǎn)品套裝、無源電子元件、水晶振蕩器和連接器、使用在光電通訊網(wǎng)絡(luò)中的光電產(chǎn)品。

說到“京瓷”，不能不提的就是他的創(chuàng)始人稻盛和夫和他著名的“阿米巴”經(jīng)營理念。

1、什么是“阿米巴”經(jīng)營？

京瓷集團(tuán)自主創(chuàng)造了獨(dú)特的經(jīng)營管理模式，稱為“阿米巴經(jīng)營”。“阿米巴經(jīng)營”是為了實(shí)現(xiàn)京瓷集團(tuán)的企業(yè)哲學(xué)而創(chuàng)造的經(jīng)營管理模式，它是一種將公司組織分成“阿米巴”的小集體，并按單獨(dú)核算來運(yùn)作這些小集體的經(jīng)營系統(tǒng)。

“阿米巴”經(jīng)營理念是“京瓷”企業(yè)成功的重要支柱之一。它幫助“京瓷”集團(tuán)提高員工參與經(jīng)營的積極性，增強(qiáng)員工的動(dòng)力，而這些正是京瓷集團(tuán)競爭優(yōu)勢的根源。

2、“京瓷”集團(tuán)如何運(yùn)用“阿米巴”？

每個(gè)阿米巴都是一個(gè)獨(dú)立的利潤中心，就像一個(gè)中小企業(yè)那樣活動(dòng)，雖然需要經(jīng)過上司的同意，但是經(jīng)營計(jì)劃、實(shí)績管理、勞務(wù)管理等所有經(jīng)營上的事情都由他們自行運(yùn)作。

每個(gè)阿米巴都集生產(chǎn)、會(huì)計(jì)、經(jīng)營于一體，再加上各個(gè)阿米巴小組之間能夠隨意分拆與組合，這樣就能讓公司對市場的變化做出迅捷反應(yīng)。

京瓷公司就是由一個(gè)個(gè)被稱為“阿米巴小組”的單位構(gòu)成。與一般的日本公司一樣，京瓷也有事業(yè)本部、事業(yè)部等部、課、系、班的階層制。但與其他公司不同的是，稻盛和夫還組織了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。

1963年，稻盛和夫和青山正道(當(dāng)時(shí)京瓷本部工廠以及滋賀工廠的廠長)聯(lián)合推出了“單位時(shí)間核算制度”方案。1965年，京瓷公司在正式導(dǎo)入“阿米巴經(jīng)營”時(shí)，“單位時(shí)間核算制度”作為衡量經(jīng)營狀況的重要指標(biāo)納人了阿米巴經(jīng)營體系。

阿米巴不僅進(jìn)行成本管理，還要想方設(shè)法把實(shí)際成本做到比標(biāo)準(zhǔn)成本更低，以最少費(fèi)用實(shí)現(xiàn)訂單，以最少的費(fèi)用創(chuàng)造最大的價(jià)值，從而實(shí)現(xiàn)附加值的最大化。

通過這個(gè)過程，阿米巴成為一個(gè)不斷挑戰(zhàn)的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)。換句話說，在傳統(tǒng)的成本管理體系中，其主角是產(chǎn)品，是物，焦點(diǎn)在于一個(gè)產(chǎn)品每道工序的成本；而在阿米巴經(jīng)營中，主角是以最少費(fèi)用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”組成的團(tuán)隊(duì)，焦點(diǎn)在于阿米巴團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造的附加值。

通過單位時(shí)間核算制度公式，使各個(gè)部門、各小組，甚至某個(gè)人的經(jīng)營業(yè)績變得清晰透明。一般來說，大公司的員工很難對自己工作的具體成果有實(shí)在的感覺，他們常常只是公司龐大系統(tǒng)中的一個(gè)小小的齒輪，很難感知到自己對公司到底有何貢獻(xiàn)。從這點(diǎn)上看，單位時(shí)間的附加價(jià)值激勵(lì)員工的動(dòng)力。

3、“阿米巴”給京瓷帶來的價(jià)值？

阿米巴經(jīng)營是一種全員參與型的經(jīng)營體系，每位員工都要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標(biāo)，在各自崗位上為達(dá)到目標(biāo)而不懈努力，在當(dāng)中實(shí)現(xiàn)自我。

公司會(huì)按月公布各小組每單位時(shí)間內(nèi)的附加價(jià)值，各個(gè)小組當(dāng)月的經(jīng)營狀況、每個(gè)組員及小組所創(chuàng)造的利潤、及其占公司總利潤的百分比等等，都一目了然。

每個(gè)小組的成績當(dāng)然有高下之分，但公司并不因此在工資、獎(jiǎng)金上有差別待遇。對成績好的小組只是做些表揚(yáng)，頒贈(zèng)紀(jì)念品，京瓷始終堅(jiān)持只給予他們“對公司有貢獻(xiàn)”的榮譽(yù)。

對經(jīng)營業(yè)績不佳的阿米巴，公司會(huì)嚴(yán)格追究責(zé)任，但所謂“經(jīng)營業(yè)績不佳”并非單看附加值，也會(huì)從附加值來考察經(jīng)營內(nèi)容。

有時(shí)單位時(shí)間附加價(jià)值較高的阿米巴干部反倒得到低評(píng)價(jià)，因?yàn)樗赡転榱俗陨砝?，而不顧其他阿米巴如何，從而被認(rèn)定為“經(jīng)營業(yè)績”不佳。這樣做是為了避免各個(gè)阿米巴之間惡性競爭局面的出現(xiàn)，稻盛和夫在提高公司員工素質(zhì)方面用力頗多。

因此，“阿米巴經(jīng)營”既提高了員工的成本意識(shí)和經(jīng)營頭腦，又提高了員工的職業(yè)倫理和個(gè)人素質(zhì)。這兩方面相輔相成促成了“阿米巴經(jīng)營”這種管理方式在京瓷的成功。

總結(jié)：

京瓷成功地把“阿米巴”架構(gòu)上的、以聯(lián)結(jié)決算為基礎(chǔ)的縱向管理網(wǎng)和間接部門間橫向管理網(wǎng)結(jié)合起來，從而得以從兩方面對經(jīng)營業(yè)績進(jìn)行全局把握。所以，“阿米巴經(jīng)營”被譽(yù)為京瓷經(jīng)營成功的兩大支柱之一。

稻盛創(chuàng)立的京瓷公司、KDDI以及稻盛主導(dǎo)重建的日本航空，現(xiàn)在已經(jīng)有600多家企業(yè)引進(jìn)了阿米巴經(jīng)營。

跨洋科技將在4月1日-7日期間舉辦“日本精益制造與品牌游學(xué)之旅”，期間將會(huì)參觀“阿米巴”經(jīng)營模式企業(yè)代表—京瓷集團(tuán)。

親臨深度學(xué)習(xí)“阿米巴”經(jīng)營模式，“敬天愛人”經(jīng)營理念，并且參訪京瓷展示館、美術(shù)館。

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