目錄

1、中國采購、挑戰(zhàn)與機遇

2、供應(yīng)商成本及報價調(diào)研

3、小批量多品種項目

4、談判技巧

5、供應(yīng)商選擇

6、中國供應(yīng)商差異化

7、采購整合

8、如何強大的采購團隊

9、中國采購策略

? 供應(yīng)商戰(zhàn)略

? 產(chǎn)品策略

? 人員戰(zhàn)略

? 供應(yīng)鏈戰(zhàn)略

10、中國供應(yīng)商開發(fā)——最佳實踐

作者：LUCAS ZENG ZHI HONG，20多年跨國企業(yè)中國區(qū)供應(yīng)商開發(fā)經(jīng)驗，就職于FMC Technology, GE Energy O&G, Johnson Controls, Faurecia, Ariba，Whirlpool, Newell Rubbermaid, 擁有北京科技大學(xué)機械學(xué)士和新加坡國立大學(xué)MBA

（本文作于2015年左右，原文以英文創(chuàng)作）

1、中國采購-挑戰(zhàn)與機遇

對于大多數(shù)跨國企業(yè)集團來說，在中國的采購活動大約始于1995年左右，在過去的幾十年中，在中國的采購支出從幾乎為零的全球總支出增長到10-20%，成功幫助公司盈利和提高產(chǎn)品在市場上的競爭力，并創(chuàng)造了巨大的節(jié)?。⊿aving），但眾所周知，隨著新時代的到來，我們可能會面臨不同的新挑戰(zhàn)。

20年前，中國采購面臨的最大挑戰(zhàn)可能是低技術(shù)應(yīng)用、良好的材料和先進的工藝可用性、溝通障礙、供應(yīng)鏈不足等。今天，中國供應(yīng)可以向海外客戶交付大部分高科技產(chǎn)品，包括相當(dāng)多的高價值產(chǎn)品。

我將分享我過去20多年在中國獲得的一些采購經(jīng)驗和知識，當(dāng)然我也借助了一些研究和論文。

中國采購面對的一些總體挑戰(zhàn)開始。

? 人民幣升值，過去5年人民幣升值超過20%，這對中國供應(yīng)商產(chǎn)生了重大影響。

? 勞動力短缺，相當(dāng)多的沿海公司在招聘足夠的勞動力，尤其是熟練的操作員和技術(shù)人員方面存在問題。

? 產(chǎn)能問題，相當(dāng)多（尤其是沿海地區(qū)）的供應(yīng)商今天面臨產(chǎn)能問題，他們不愿意投資新機器來提高產(chǎn)能，因為他們中的大多數(shù)遭受了2008年的全球危機，這導(dǎo)致了嚴(yán)重的訂單短缺和訂單延期。

? 原材料成本持續(xù)上升，這是一個全球性的現(xiàn)象，即主要金屬和塑料材料不斷增加，導(dǎo)致大部分產(chǎn)品成本上升

? 人工增長迅猛，中國員工的年薪正以每年10%左右的速度增長，這也將顯著增加勞動力成本

? 新的勞動政策，新的勞動政策要求公司支付加班費、全額社會福利，并使解雇比過去更加困難。

? 統(tǒng)一遵守環(huán)境法規(guī)，眾所周知，國際合資企業(yè)和外商獨資企業(yè)必須遵守嚴(yán)格的排放和廢物處理要求，而許多純中國公司過去可能沒有接受過此類合規(guī)性審計，但這種情況正在發(fā)生變化，現(xiàn)在大多數(shù)純中國公司都必須接受同樣問題的審計。

? 物流挑戰(zhàn)，越來越多的中國供應(yīng)商在內(nèi)陸地區(qū)建設(shè)新設(shè)施/新產(chǎn)能，因為勞動力成本不斷增加，勞動力可用性不斷提高，以及內(nèi)陸地方政府吸引土地等政策，這可能會導(dǎo)致物流成本增加和通信效率問題

然而，組織層面（公司內(nèi)部）挑戰(zhàn)可能有所不同，根據(jù)BCG關(guān)于組織中主要挑戰(zhàn)的報告，以下是按順序?qū)M織中挑戰(zhàn)的調(diào)查結(jié)果：

? 最大的問題是對中國采購的內(nèi)部阻力、組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)、最終用戶從中國采購的驅(qū)動力、全球團隊對中國團隊的理解和信任。

? 難以留住采購團隊，因為全球公司正在建設(shè)新辦公室或擴大新資源，因此對采購專業(yè)人員的巨大需求可能會導(dǎo)致員工更頻繁地?fù)Q工作，管理團隊溝通不足可能是造成這種現(xiàn)象的主要原因。

? 建立采購團隊的挑戰(zhàn)，總是很難找到一個合格的采購專業(yè)人員，而開發(fā)一個采購專業(yè)人員可能很耗時，耐心非常重要。

? 在文化和語言問題上，越來越多的中國專業(yè)人士能夠掌握良好的英語，但要確定并留住具有專業(yè)溝通技能的人才仍然是一個挑戰(zhàn)

? 出于對知識產(chǎn)權(quán)的擔(dān)憂，中國政府決心改善知識產(chǎn)權(quán)保護環(huán)境，并做出了很多努力，但仍有很多高科技公司對此感到擔(dān)憂。

? 中國采購辦公室的能力限制

? 培訓(xùn)采購團隊的挑戰(zhàn)

? 無法開發(fā)潛在供應(yīng)商

? 識別合格供應(yīng)商的挑戰(zhàn)

機會：但中國制造商仍然保持優(yōu)勢，這就是為什么如此多的跨國公司仍然對在中國建立采購辦事處和擴大采購活動保持濃厚興趣

? 成本效益

–直接人工成本更低

–零件和組件的成本更低

–工具、機器和生產(chǎn)基礎(chǔ)設(shè)施更便宜

? 可持續(xù)的成本效益

–6億農(nóng)村人口提供勞動力儲備

–每年市場上有800萬至1000萬新大學(xué)畢業(yè)生

–全球50萬中國留學(xué)生

? 智力成本效益

–更低的研發(fā)成本便于定制

–眾多設(shè)計和研究中心

? 完善的供應(yīng)鏈系統(tǒng)

--材料、工裝、工藝、設(shè)備設(shè)施、物流

? 中國文化特色

--中國人在傳統(tǒng)和文化上更加努力工作

? 中國政府/穩(wěn)定的政治體系

--中國各級政府出臺了多項政策，鼓勵本地制造商向全球客戶提供具有競爭力的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品

? 中國人對于成功，賺錢的欲望更加強烈，中國人在職場的反應(yīng)往往更快、更靈活。

上述所有可能給我們帶來以下影響：

? 由于國內(nèi)對類似且技術(shù)越來越高的零部件的巨大需求，中國供應(yīng)商在大多數(shù)高端產(chǎn)品方面仍將保持競爭力

? 在中國降低模具和專用設(shè)備的成本應(yīng)該可以減少前期投資

? 期待多輪談判，從中國供應(yīng)商那里得到你想要的

? 貨幣估值、運輸成本、供應(yīng)商開發(fā)成本、材料成本上升是LCC的全球問題，而不僅僅是中國獨有的問題

? 我們將把采購范圍擴大到中國內(nèi)陸地區(qū)，可能需要更多的通信耐心和更少的物流便利，因為它還不太發(fā)達，但我們必須嘗試更多，因為越來越多的工業(yè)正在從沿海地區(qū)轉(zhuǎn)移到那里，一些重工業(yè)只能在該地區(qū)提供。

? 一支中國本土團隊?wèi)?yīng)該得到良好的建設(shè)和維護，本地區(qū)的支持始終是最重要的。

? 有效的組織結(jié)構(gòu)是成功的關(guān)鍵，包括最高管理層的支持，促進當(dāng)?shù)貓F隊和最終用戶/工廠之間的溝通和理解。

? 充分的授權(quán)、信任和授權(quán)是維持和鼓勵當(dāng)?shù)貓F隊的關(guān)鍵。

以下是波士頓咨詢公司發(fā)布的調(diào)查結(jié)果。

		Range of landed cost saving on products sourced from China
Metal parts	Forging and machining	10%-40%
Casting and Machining	0-40%
Stamping and machining	0-40%
Powder metallurgy	10%-50%
Machining	10%-40%
Extrusion	10%-30%
Plastic and rubber parts	Functional	10%-40%
Decorative	10%-40%
Electronics and electrical parts	Passive components	0-50%
Printed circuit boards and printed circuit board assemblies	1-40%
Electronic manufacturing systems	0-40%
Motors	10%-50%
Mechanical parts	Electromechanically assemblies	10%-30%
Others	Outsourced finished products	0-40%
Raw material	0-30%
Capital expenditures	Tooling	20%-60%
Machinery	20%-40%
Source: Leading China Sourcing Practices, BCG study

2、供應(yīng)商成本及報價評審

對于采購人員來說，一個主要的困惑和挑戰(zhàn)是如何評估供應(yīng)商的成本和報價，不同的供應(yīng)商可能對相同的零件報價有很大的不同，我想提出一些討論，希望能有所幫助。

在機械加工行業(yè)中，我們流行的成本模型可以是：

加工零件：C（加工）=C（材料）+C（加工），材料成本很容易獲得，工藝成本與設(shè)計的設(shè)備和工藝高度相關(guān)，通常在中國，加工的每小時成本是機器成本的1/10000-20000，這取決于供應(yīng)商的總體成本結(jié)構(gòu)，考慮到100萬美元機器的加工成本，我們選擇的費率為1/20000，每小時約為50美元，如果零件需要在此類機器中加工2小時，則可能會報出100美元的加工成本，當(dāng)然，這可能會因供應(yīng)商的間接費用水平、產(chǎn)能負(fù)載等而有所不同，我們將在下文中進一步討論。

因此，對于加工零件，關(guān)鍵信息是計算加工時間和加工設(shè)備成本，最終加工成本應(yīng)包括熱處理、表面處理、粗加工和精密加工、材料搬運（大型零件）、包裝和物流等所有過程。

鑄件：大多數(shù)中國供應(yīng)商根據(jù)其經(jīng)驗和行業(yè)“規(guī)則”按公斤報價，例如鋁合金鑄件（包括砂型鑄造和壓鑄）通常為40元/公斤（原材料成本15-16元/公斤），灰鑄鐵鑄件（HT）：10-12元/公斤，球墨鑄鐵鑄件（QT）13-15元/公斤（原材料成本3.5-4.0元/公斤），碳鋼鑄件（原材料成本3.0-3.5元/千克）：12-15元/千克（砂型鑄造）、35-40元/千克（熔模鑄造）、不銹鋼鑄件（熔模鑄造）50-55元/千克（原材料成本15-20元/千克），報價通常因零件重量、重量越小、價格越高、設(shè)計復(fù)雜、每批體積和供應(yīng)商產(chǎn)能負(fù)荷而不同。

但是，供應(yīng)商的報價可能會因以下原因發(fā)生很大變化：

? 零件設(shè)計，包括所有工程/質(zhì)量要求，影響工裝、加工時間、勞動力、生產(chǎn)率等

? 供應(yīng)商總體成本結(jié)構(gòu)：一家成熟的公司（如跨國公司）應(yīng)該比一家純粹的本地公司貴得多

? 供應(yīng)商當(dāng)前產(chǎn)能負(fù)荷，供應(yīng)商在滿負(fù)荷期的報價可能比低于產(chǎn)能負(fù)荷期的報價高30-50%

? 項目數(shù)量或支出，供應(yīng)商可能會對小規(guī)模項目報價更高，這很容易理解，因為小規(guī)模項目可能會對工藝/模具設(shè)計設(shè)備設(shè)置和轉(zhuǎn)換成本產(chǎn)生相同的成本，無論我們?nèi)绾斡嗁彛@些成本都將攤余到數(shù)量中。

? 客戶戰(zhàn)略一致性，供應(yīng)商通常向戰(zhàn)略客戶報價比新客戶或未知客戶更具競爭力的成本，大多數(shù)供應(yīng)商也喜歡與客戶建立長期和相互信任的關(guān)系，因此，我們必須重視供應(yīng)商關(guān)系，并適當(dāng)?shù)卣故疚覀兊墓?br>
? 供應(yīng)商所在行業(yè)或其客戶群或行業(yè)群，專注于發(fā)動機/渦輪行業(yè)的鑄造供應(yīng)商應(yīng)比專注于消費品行業(yè)或汽車行業(yè)的供應(yīng)商昂貴，但后者可能對發(fā)動機/柴油機/渦輪行業(yè)產(chǎn)品不感興趣/無法經(jīng)營。

? 入口項目或后續(xù)項目，部分供應(yīng)商可能會報出具有競爭力的價格來建立業(yè)務(wù)關(guān)系，但當(dāng)業(yè)務(wù)穩(wěn)定時，供應(yīng)商可能會大幅提高價格

? 關(guān)系驅(qū)動，良好的關(guān)系可能有助于我們獲得更好的價格，因為中國人仍然非常重視面子，但我們不應(yīng)該太過關(guān)注這一點，因為從長遠來看，這可能是一個很大的潛在風(fēng)險，當(dāng)供應(yīng)商管理層發(fā)生變化，或買方離開時，供應(yīng)商可能會隨時要求漲價，或延遲交貨，或者犧牲質(zhì)量或其他什么。因此，我相信關(guān)鍵的業(yè)務(wù)驅(qū)動力是盈利能力，但良好的供應(yīng)商關(guān)系通?？梢宰鳛闃I(yè)務(wù)的潤滑劑。

了解供應(yīng)商成本和報價規(guī)則；我們可以獲得以下技能或戰(zhàn)術(shù)：

? 我們絕不能追求最低的價格或明顯低于大多數(shù)競爭對手的價格，最低的價格總是會犧牲交貨期、質(zhì)量、項目成功率，最有可能的是，供應(yīng)商將無法開發(fā)項目，或者供應(yīng)商將提高價格，或者關(guān)系將破裂，我們必須去開發(fā)另一個供應(yīng)商，最低價格的另一個風(fēng)險可能是供應(yīng)商未能理解要求，缺少一些關(guān)鍵的技術(shù)要求。

? 我們不能一眼就相信供應(yīng)商的報價，我們只能通過對標(biāo)、工程澄清等正確分析得出結(jié)論，供應(yīng)商可能會錯過技術(shù)要求，可能會誤解要求，可能會誤讀商業(yè)條款、材料要求等，因此，與供應(yīng)商進行電話或面對面會談以確保供應(yīng)商報價正確是有意義的。

? 為了評估和分析報價很重要，我們應(yīng)該讓買方和工程師評估所用設(shè)備的材料成本、加工時間和成本，以便我們對合理的成本估算有一些想法

? 行業(yè)基準(zhǔn)知識非常有效。

? 市場調(diào)查總是可以幫助我們，我們可以從網(wǎng)站或?qū)I(yè)雜志上查看一些最新信息，更重要的是我們可以更經(jīng)常地與供應(yīng)商談?wù)摬牧?、勞動力甚至電力等的波動?br>
? 供應(yīng)商關(guān)系、更頻繁的溝通和更融洽的關(guān)系可以確定真正的供應(yīng)商成本，更容易獲得更具競爭力的報價，但我們需要記住，我們只能獲得“多一點，因為最終利潤是供應(yīng)商追求的目標(biāo)”。

? 需要簽訂長期協(xié)議，以避免供應(yīng)商在以較低價格進入業(yè)務(wù)后提高價格，如協(xié)議中應(yīng)說明某臺機器的每公斤價格鑄造和每小時加工成本，

? 最后，我們需要靈活，采購/尋源/談判是藝術(shù)而非科學(xué)，沒有圣經(jīng)，我們?nèi)匀恍枰梦覀兊慕?jīng)驗、可用信息、團隊討論、正確的戰(zhàn)略調(diào)整來做出正確的決策。

3、多品種小批量項目

2B領(lǐng)域大多數(shù)項目應(yīng)用將被視為多品種小批量項目。

與大批量少品種（譬如手機零件），此類項目的勞動力負(fù)荷更大，機器/工具設(shè)置和切換更頻繁，項目管理工作和溝通工作也更密集。

針對該地區(qū)的多品種小批量項目實施情況以及我們與一些供應(yīng)商的痛苦經(jīng)歷，我有以下建議供我們在確定和選擇供應(yīng)商時討論。

? 優(yōu)先選擇專注于多品種小批量項目的供應(yīng)商，這意味著供應(yīng)商專注于能源、發(fā)動機、柴油機、通用機械等，在國內(nèi)，汽車、家電、消費電子、消費品被視為大批量少品種行業(yè)。

? 優(yōu)先選擇具有多能力/流程的供應(yīng)商，如沖壓、制造、焊接、機加工等，我們將盡量與多元化供應(yīng)商合并更多的項目，作為長期戰(zhàn)略合作伙伴，即使每個項目量很小，但最終的支出可能足以吸引供應(yīng)商，我們更愿意在市場上開發(fā)一些網(wǎng)絡(luò)多樣化的供應(yīng)商，例如他們與鑄造、鍛造等次級供應(yīng)商有著牢固的關(guān)系。一個很好的例子是專門從事特殊機器/生產(chǎn)/設(shè)備的供應(yīng)商。

? 建立具有多樣化能力的供應(yīng)商庫，我們可能愿意隨時緊急使用。

? 投資資源發(fā)展此類戰(zhàn)略合作伙伴，花費資源建立和維護關(guān)系，關(guān)系可能是在需要時處理一些緊急和重要請求的好方法。

? 選擇合適規(guī)模的供應(yīng)商，我們更愿意與Dresser total占供應(yīng)商總業(yè)務(wù)8-30%的供應(yīng)商合作，太少會使我們失去對供應(yīng)商的關(guān)注和吸引力，太高會使供應(yīng)商對我們的業(yè)務(wù)回復(fù)過多，這兩種情況都會給我們帶來風(fēng)險，如果我們看Dresser項目，我認(rèn)為4000-300萬人民幣的供應(yīng)商營業(yè)額可能是我們的理想選擇。

? 首選開放容量為10-40%的供應(yīng)商

? 希望供應(yīng)商在不久的將來開設(shè)新的業(yè)務(wù)，因為此類供應(yīng)商需要的新業(yè)務(wù)比滿負(fù)荷的業(yè)務(wù)更大，因此我們也更容易獲得有競爭力的價格。

? 優(yōu)先選擇愿意與我們共同成長的供應(yīng)商。

? 在處理此類項目時，我們可能需要特別注意供應(yīng)商關(guān)系：

? 我們需要在供應(yīng)商關(guān)系上投入更多資金，經(jīng)常親自拜訪/會面對于加強關(guān)系和了解供應(yīng)商現(xiàn)場的真實情況非常重要，我們應(yīng)該記住，我們在電話中聽到的并非都是真實的。我們相信，有時人員關(guān)系有助于促進溝通，在這種情況下，一些積極的個性，如理解、尊重、開放、支持、幽默，也有助于與我們的本地供應(yīng)商打交道

? 很好地描述雙方關(guān)系的愿景，以建立供應(yīng)商信心，并達成長期協(xié)議，這是必要且重要的

? 相互理解和尊重對于支持戰(zhàn)略/方法也很重要，例如項目過渡計劃、訂單預(yù)測等。

? 公開和誠實的溝通，包括有關(guān)我們的預(yù)測、我們的需求、我們的戰(zhàn)略甚至我們的困難或問題（如經(jīng)濟危機等）的信息

? 對供應(yīng)商的問題和請求作出即時、及時的響應(yīng)

? 有時我們可能不得不討價還價，有時我們需要認(rèn)真對待供應(yīng)商的要求，例如價格上漲，當(dāng)我們檢查他們是否有人民幣升值等現(xiàn)實原因時，我們應(yīng)該接受。

? 我們必須重視并靈活對待供應(yīng)商的要求，尤其是工程要求，我們必須承認(rèn)，我們在工程設(shè)計方面并不完美，尤其是在供應(yīng)商所在行業(yè)，我們可能需要重視供應(yīng)商在特定領(lǐng)域和特定行業(yè)的專業(yè)知識。

? 我們可能需要對不同供應(yīng)商的屬性/性質(zhì)進行細分，例如國有公司、私營公司和外國公司，不同供應(yīng)商可能會要求一些方法來達到我們的預(yù)期

? 努力理解和尊重當(dāng)?shù)匚幕蛢r值觀

我們必須認(rèn)識到，只有一種可持續(xù)和成功的局面是雙贏的，不存在可持續(xù)的雙贏和輸贏局面

4、中國談判技巧：

規(guī)則1，與合適的合作伙伴談判：

在進行訪問或談判之前，我們需要仔細確保我們將與合適的合作伙伴或供應(yīng)商進行對話，這意味著在技術(shù)、流程、設(shè)備、材料、行業(yè)經(jīng)驗、人力資源的可用性方面有良好的匹配，在業(yè)務(wù)規(guī)模、戰(zhàn)略一致性、行業(yè)一致性方面也有良好的匹配。

規(guī)則2：做好家庭功課：

大多數(shù)國內(nèi)制造商都收到了不少詢價/拜訪，可以理解的是，供應(yīng)商一開始感到不確定，一些供應(yīng)商不會花費資源進行報價和研究工程信息，這要求我們與供應(yīng)商進行良好的溝通，有自己的目的，我們的業(yè)務(wù)，在任何訪問或談判之前，我們的計劃和戰(zhàn)略等，這樣的努力肯定會獲得供應(yīng)商的信任，并且它可以促進任何溝通，使事情變得更容易和更快，在進行談判之前，重要的是獲得相關(guān)信息，如細分信息、競爭對手成本信息、行業(yè)信息等。

規(guī)則3，要有耐心：

大多數(shù)國內(nèi)供應(yīng)商需要時間來編織他們在談判過程中尋求的獨特關(guān)系，在關(guān)系中“投資”的決定不能倉促做出，恩惠幾乎總是被記住并得到回報，盡管不是立即做出的。長期互惠是持久人際關(guān)系的基石；因此，耐心對于建立業(yè)務(wù)或人員關(guān)系至關(guān)重要，尤其是在開始階段。

規(guī)則4：防止夸大預(yù)期

我們應(yīng)該在潛在的業(yè)務(wù)量上刺激國內(nèi)供應(yīng)商，但我們在試圖對業(yè)務(wù)量做出任何承諾時都必須謹(jǐn)慎，一些供應(yīng)商可能會通過談判做出投資決定，我們不時在供應(yīng)商網(wǎng)站上收到投訴，稱我們的商業(yè)人員承諾的業(yè)務(wù)量遠遠大于實際業(yè)務(wù)量，這引起了他們不必要的投資和額外資源的興趣，一個好方法是坦率地告訴他們我們過去幾年的交易量和未來幾年的預(yù)測。

規(guī)則4：始終思考整體

國內(nèi)供應(yīng)商認(rèn)為，從整體上看，西方人通常將復(fù)雜的談判任務(wù)分解為一系列較小的問題：價格、數(shù)量、保修、交貨等，中國人傾向于立即談?wù)撨@些問題，在這些問題之間跳過，我們不應(yīng)羞于詢問供應(yīng)商細分信息，我們應(yīng)鼓勵供應(yīng)商告訴我們他們的利潤，我們的工作是指導(dǎo)供應(yīng)商遵循我們的指示，并盡可能多地獲取信息。

規(guī)則5：做好記錄

有時，國內(nèi)供應(yīng)商會使用一些技巧，引入新的談判人員，這會讓你措手不及，有時，這些新的談判人員會歪曲之前討論的內(nèi)容。你應(yīng)該始終保持所有討論的準(zhǔn)確記錄，如果需要，糾正供應(yīng)商……他們會認(rèn)為你很聰明，并尊重你，不要害羞地問這個人是誰，他/她的責(zé)任是什么。

規(guī)則6：不要羞于討價還價

中國供應(yīng)商可能在報價時，期待有大量討價還價，并且會表現(xiàn)得極不情愿地在價格上做出讓步，只有在經(jīng)過長時間的討論后，我們才可能達成我們的目標(biāo)，所以我們不能羞于討價還價。

規(guī)則7：建立良好的人事關(guān)系始終很重要

在中國的商業(yè)環(huán)境中，關(guān)系始終非常重要，即使與大型政府企業(yè)不同，我們經(jīng)常和民營企業(yè)家合作，因此一些特定的社交活動，包括晚餐、飲酒，是建立關(guān)系的好渠道，開放和表達的個性可以很容易地獲得信任和友好，這無疑有助于商務(wù)談判和其他商務(wù)活動。

5、供應(yīng)商選擇

我不想再重復(fù)教科書中的標(biāo)準(zhǔn)，如能力、產(chǎn)能、財務(wù)狀況、質(zhì)量體系、證書或其他合規(guī)性特殊要求，這些都非常重要，我想談?wù)剮c軟標(biāo)準(zhǔn)。

? 戰(zhàn)略一致性，通過我們的觀察和討論，我們必須弄清楚我們的項目或產(chǎn)品是否與供應(yīng)商未來的戰(zhàn)略一致，如果我們的戰(zhàn)略與供應(yīng)商未來的發(fā)展方向一致，我們能否與供應(yīng)商實現(xiàn)長期的雙贏？例如，我們與一家DX開發(fā)了一個消費品項目，該項目非常專注于汽車行業(yè)和應(yīng)用，采購人員與DX所有者有著長期的關(guān)系，他確實為該項目描述了與供應(yīng)商的美好未來，供應(yīng)商投入了大量資源和資金來開發(fā)工具和設(shè)施，但開發(fā)期和爬坡期很長，3年后，在所有樣品都獲得批準(zhǔn)后，供應(yīng)商拒絕為我們制造零件，因為他們確實意識到我們的產(chǎn)品/行業(yè)/應(yīng)用程序不符合他們未來的戰(zhàn)略，錯誤的供應(yīng)商選擇最終導(dǎo)致了兩敗俱傷的局面。

? 供應(yīng)商誠信/承諾，我并不意味著中國供應(yīng)商往往比其他地區(qū)的供應(yīng)商有更多的誠信問題，但總有一些供應(yīng)商存在重大的誠信問題，他們可能會帶你去看其他供應(yīng)商的設(shè)施和生產(chǎn)，告訴你這是他們的，其實卻不是，解決方案是深入挖掘，我們就能夠找到真相，或者我們可以與不同級別的員工（如銷售人員、工程師甚至操作員）交談，或者我們需要通過觀察設(shè)施、設(shè)備，甚至產(chǎn)品線中的隨機產(chǎn)品來找出答案，或者是尋找參考，例如他們的客戶。

? 與最高管理者會面，對于任何關(guān)鍵項目，與最高管理者/業(yè)主/決策者會面都非常重要，尤其是在一些私營供應(yīng)商，如果沒有最高管理者的支持，項目實施可能會非常困難和緩慢，也有可能項目中止，原因顯而易見，銷售人員可以非常積極地接受任何項目，因為他們的績效原因，但工程、運營人員可能不同意他們的觀點，有時他們可能會將我們的項目設(shè)置為最不優(yōu)先的項目。

? 小心過度娛樂，一些供應(yīng)商可能認(rèn)為過度娛樂可能會給客戶留下深刻印象，但我的經(jīng)驗告訴我們，過度娛樂可能表明他們?nèi)狈π判?，他們可能在某些關(guān)鍵領(lǐng)域非常軟弱，當(dāng)然，基本的禮貌和溝通，如晚餐或飲料，對于建立關(guān)系、信任和相互信任是必要的。

6、中國供應(yīng)商差異化。

中國一般有幾類供應(yīng)商，國有（政府）公司、民營公司、上市公司、外國公司、合資公司，但通常中國的合資企業(yè)要么是本地公司，要么是外國公司，這取決于哪一方處于主導(dǎo)地位，通常合資企業(yè)是為一些特定的客戶或行業(yè)或應(yīng)用而建立的。

以下是我的經(jīng)驗，我總結(jié)了一些特點，并附上注釋。

? 這并不是對任何個體的描述，每個類別都有好的或壞的，我們經(jīng)?？梢哉业揭患夜こ棠芰軓姟⒊杀緵]有競爭力的私人公司，我們也可以找到服務(wù)差、承諾差的外國公司。

? 我們總是無法滿足某個供應(yīng)商的所有最佳標(biāo)準(zhǔn)，我們永遠不能找到一個同時價格最好、質(zhì)量最好、交貨期最好、服務(wù)最好的供應(yīng)商；采購的工作是決定哪些更重要，哪些可以犧牲一點。

? 我不會有任何歧視，我們會尊重造成當(dāng)前狀況的歷史，每個供應(yīng)商都有自己的理由留在商業(yè)環(huán)境中，正如哲學(xué)家說的“存在即合理”， 我們只需要根據(jù)我們的戰(zhàn)略和需要與最合適的供應(yīng)商合作。

? 如果不得不提及知識產(chǎn)權(quán)問題，我覺得民營企業(yè)的風(fēng)險會大一些。

	Government Owned	Listed	Private	Foreign
Engineering capability	Strong	Strong	Less Strong	Very strong
Cost	Competitive	Less competitive	Very competitive	Less competitive
Service	Not good	Not good	Good	Very good
Quality	Not very good	Not very good	Good	Very good
Lead-time/Delivery/Flexibility	Not good	Ok	Good	Not good
Commitment	Not very good	Ok	Good	Very good
Typical weakness	Not flexible, not good service, no customer driven	Not flexible, not good service, no customer driven	No systematic process, not very strong capability, some commitment remain doubtful	Good process, professional communication and service
Typical strength	Good equipment, government support	Good finance support	Flexible, competitive cost, good lead time	Less competitive cost, unviable for many industry/products

7. 采購整合

對于采購領(lǐng)導(dǎo)者來說，最困惑的問題之一是，是否應(yīng)該實施采購整合以及如何實施采購整合。由于這可能是一個敏感的話題，未做好準(zhǔn)備或?qū)嵤┎涣赡軙＜芭cBU和工廠的關(guān)系，原因顯而易見，因為業(yè)務(wù)部門或工廠是損益所有者，他們對任何重要的業(yè)務(wù)活動都有最終決定權(quán)，所以當(dāng)他們不確定這是為了什么以及這會給他們帶來什么時，他們會非常不情愿地歡迎此類活動。

進行采購整合的原因顯而易見，它可以利用采購量提高購買力，可以利用采購/采購資源，可以幫助企業(yè)實施標(biāo)準(zhǔn)流程，加快流程，控制流程，并在成本、質(zhì)量、交付和交付周期方面取得成效。

然而，并不是每一種產(chǎn)品都有協(xié)同或整合的機會，例如一家大公司中有飛機發(fā)動機和家電業(yè)務(wù)，我認(rèn)為從原材料產(chǎn)品的角度來看，沒有太多協(xié)同機會，很明顯，采購應(yīng)用和應(yīng)用的工藝/材料有很大的不同，而采購專業(yè)知識的要求和經(jīng)驗也有很大不同。

但在一家大型跨國公司/多元化公司中，我們可以看到更多的協(xié)同機會，例如多個業(yè)務(wù)單位可能共享鑄造供應(yīng)商、機加工供應(yīng)商、鍛造供應(yīng)商等，并且總是有更多間接采購支出，具有良好的協(xié)同機會，例如設(shè)施、施工、服務(wù)（酒店、人力資源服務(wù)）、物流、MRO、資本設(shè)備等，因此，建立一個企業(yè)采購團隊來管理間接材料采購，包括整個業(yè)務(wù)部門和工廠的上述間接業(yè)務(wù)，這始終是有商業(yè)意義的。

幾點經(jīng)驗分享：

? 確定在整個業(yè)務(wù)部門或工廠中有重大支出的正確產(chǎn)品/服務(wù)。

? 在此類活動開始之前，應(yīng)在業(yè)務(wù)部門之間進行充分的溝通，例如組建團隊，在整個團隊中發(fā)布公告，明確傳達給每個部門，團隊將主要幫助BU或工廠。

? 應(yīng)制定正確的戰(zhàn)略和計劃，戰(zhàn)略和計劃應(yīng)與工廠采購領(lǐng)導(dǎo)和工廠經(jīng)理進行溝通。

? 做好必要的作業(yè)，如市場調(diào)研、供應(yīng)商信息、行業(yè)調(diào)研、產(chǎn)品調(diào)研、總合同或協(xié)議模板；我們需要確保任何活動都能為業(yè)務(wù)部門和工廠帶來真正的價值。

? 我們應(yīng)該關(guān)注與BU人的個人關(guān)系，尤其是當(dāng)我們必須與內(nèi)陸采購團隊打交道時，我們應(yīng)該展示個人魅力，有時我們會花時間了解當(dāng)?shù)氐奈幕蛡鹘y(tǒng)，由于中國可能是如此之大，文化如此多樣，我們必須非常適應(yīng)，才能在不同的環(huán)境中生存和表現(xiàn)，我們在團隊中工作時應(yīng)該有足夠的尊重和耐心，靈活、適應(yīng)、成熟、開放和隨和的個性絕對有助于在整個團隊中建立穩(wěn)固的關(guān)系。

? BU領(lǐng)導(dǎo)和經(jīng)理之間應(yīng)進行充分溝通，以獲得他們的理解和支持，任何關(guān)于成本節(jié)?。⊿aving）和交付改進的潛在改進的數(shù)據(jù)都絕對有幫助。

? 通過戰(zhàn)略、計劃和進度與全球產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)者進行溝通，獲得全球產(chǎn)品團隊的支持始終是重要的，也是成功的關(guān)鍵。

8、打造高效團隊

大家都知道建立和維護一支有效的本地團隊對成功非常重要，但是，團隊中仍然存在高流動性，一下是一些應(yīng)對的討論。

? 確定合適的人，我們需要找到在乎這份工作的人，在對候選人資格進行有效檢查后，一個好問題可能是“你為什么需要這份工作”，在我看來，“我需要這份工作來養(yǎng)家糊口”可能是一個好答案，像“這份工作對我來說非常令人興奮”這樣的答案可能是值得懷疑的，沒有任何工作永遠令人興奮。

? 充分的信任、授權(quán)是維持良好團隊的有效方式，人們往往樂于看到自己的成就和價值，如果人們感到信任和授權(quán)有限，并且人們往往認(rèn)為自己在組織中沒有價值，他們可能很快就會失去興趣。

? 在團隊中創(chuàng)建正確的文化，經(jīng)理應(yīng)該開放地與團隊交談，與團隊交流任何公開的信息，盡量減少不必要的猜測和對團隊的擔(dān)憂，一個開放、友善和謙遜的經(jīng)理對維護團隊很重要。

? 適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)/團隊建設(shè)有助于團隊緊密團結(jié)，人們可能會為團隊和組織的此類培訓(xùn)、團隊建設(shè)活動感到自豪。

? 正確分配工作/項目是很好的，充分利用每個成員的工作量可以避免團隊的超負(fù)荷和低負(fù)荷。

? 晉升機會，為一些杰出的員工或有著悠久歷史的員工提供晉升機會。任何成長機會，有時甚至是一個簡單的頭銜，都絕對可以增強整個團隊的信心，例如，如果檢查員（她）在該職位上呆了很長時間，并且工作做得很好，他（她）就可以將其更換為檢驗工程師。

? 高層管理者重視團隊，如果高層管理者能夠描繪團隊和整個組織的愿景，并重視團隊的工作，那么團隊將獲得特殊的信心，團隊將獲得某種特殊的凝聚力。

9、采購策略

我們將通過產(chǎn)品（Commodity）戰(zhàn)略、供應(yīng)商戰(zhàn)略和人員戰(zhàn)略來討論中國采購戰(zhàn)略

? 產(chǎn)品（Commodity）戰(zhàn)略這是一個流行的細分市場，將產(chǎn)品定義為四個象限，我們將高利潤潛力/大業(yè)務(wù)影響和高風(fēng)險/高市場復(fù)雜性的產(chǎn)品定義為戰(zhàn)略產(chǎn)品，在我們的案例中，碳鑄件、鼓風(fēng)機齒輪箱和機加工零件、大批量棒材加工、齒輪都在這四個象限中，策略是增加選定供應(yīng)商的作用，它需要買方高水平的流程改進、高水平的談判以及強大的市場和產(chǎn)品知識。我們將高利潤潛力和低市場復(fù)雜性定義為“杠桿盈利能力”，如碳鋼、滑輪、軛、CPU外殼等，策略是集中業(yè)務(wù)并保持競爭，我們將高市場復(fù)雜性和低業(yè)務(wù)影響定義為“關(guān)鍵風(fēng)險管理”，例如異國情調(diào)（鉻鎳鐵合金、蒙乃爾合金、鎢鉻鈷合金材料鑄造和加工），我們的策略是減少獨特性并管理供應(yīng)，買方的行動主要包括制定應(yīng)急計劃、發(fā)展競爭和技術(shù)知識。請參考下表。

? 供應(yīng)商戰(zhàn)略，我們用以下方法定義我們的供應(yīng)商戰(zhàn)略，我們定義了良好的能力，包括流程、設(shè)備、設(shè)施、經(jīng)驗等，作為我們的戰(zhàn)略供應(yīng)商，如YL、BH、KS、QC、GJY、CSMF等，它需要戰(zhàn)略發(fā)展、高度管理參與、頻繁溝通，它們是創(chuàng)收的來源；我們將高能力、低意愿或高度的供應(yīng)商定義為“問題寶貝”，因為他們不容易控制，我們可能會投資特殊資源來開發(fā)此類供應(yīng)商，如果團隊認(rèn)為開發(fā)工作不順利，我們可能會改變這一點；我們將低能力和高意愿/高度供應(yīng)商定義為維護供應(yīng)商，因為他們很容易控制，但無法承擔(dān)復(fù)雜和高要求的項目，我們需要花時間讓他們承擔(dān)一些簡單的項目，這也會為我們創(chuàng)造收入，但我們會觀察績效并監(jiān)控過程和檢查；至于低能力和低意愿的供應(yīng)商，引進他們應(yīng)該是一個錯誤，我們只需要逐步淘汰他們。 請參考下表作為我們的案例，請注意不同的顏色將代表不同的產(chǎn)品，如鑄造、機加工、鍛造、壓鑄和制造。




? 團隊成員戰(zhàn)略

我們用類似的方法來定義我們的人員戰(zhàn)略，我們將優(yōu)秀的能干/聰明的人和良好的態(tài)度（良好的個性、專業(yè)精神）定義為組織的戰(zhàn)略發(fā)展或創(chuàng)收，這些人的主要策略是晉升、擴大責(zé)任、發(fā)展到下一級職位，這些人的戰(zhàn)略方針是建立核心，建立忠誠度，更多的責(zé)任和工作，并提供戰(zhàn)略發(fā)展，關(guān)鍵成本是“離職”。我們將有能力但性格不好的人定義為問題嬰兒，他們有很好的能力，他們可以取得很好的結(jié)果，但他們的主要缺點是他們不能在團隊中工作，他們傲慢，或溝通不良，沒有團隊合作，不服從經(jīng)理或其他團隊成員，主要策略是發(fā)展、提供培訓(xùn)、溝通、指導(dǎo)、激勵等，而觀察一段時間，比如半年，如果我們能看到進步，而團隊認(rèn)為他（她）仍然不能在團隊中工作，我們將別無選擇，讓他（她）離開。我們將性格好但能力差的人定義為維護人員，他們的特點是性格好，在團隊中關(guān)系良好，但可能無法獨立完成一份好工作，我們的策略是分配不太重要的工作，鼓勵他們學(xué)習(xí)，激勵他們成長。當(dāng)然，對于態(tài)度差、能力差的人，我們只會解雇他（她）。

9、中國采購最佳實踐

參考BCG集團和2009年關(guān)于中國采購活動的調(diào)查和分析，我們可以得出以下最佳實踐

? 在總部和當(dāng)?shù)夭少忁k公室制定明確的采購戰(zhàn)略和具體目標(biāo)及計劃，如支出、儲蓄、增長計劃等，明確的長期戰(zhàn)略可以顯著增強組織信心，并推動整個團隊朝著明確的方向發(fā)展，戰(zhàn)略不僅應(yīng)制定和公布，一個好的方法是獲得當(dāng)?shù)亟?jīng)理的參與，并通過整個組織進行溝通，計劃需要具體說明將采購什么，以及在哪里、何時、誰和其他可能需要的資源，預(yù)計會節(jié)省什么，可能誰將負(fù)責(zé)。

? 與中國采購組織和全球采購團隊保持一致，不同公司的結(jié)構(gòu)可能有所不同，例如高度集中和一體化的公司可以按產(chǎn)品組織相同的結(jié)構(gòu)，但非常分散的公司可以用業(yè)務(wù)單元基礎(chǔ)定義中國結(jié)構(gòu)。

? 對當(dāng)?shù)夭少張F隊的充分信任和授權(quán)，中國團隊?wèi)?yīng)全權(quán)負(fù)責(zé)所有當(dāng)?shù)夭少徎顒?，包括供?yīng)商識別、資質(zhì)、談判、合同、供應(yīng)商建議，總部產(chǎn)品經(jīng)理的工作描述應(yīng)明確定義為與海外工廠的溝通和全球產(chǎn)品支出的整合，全球產(chǎn)品項目管理、全球產(chǎn)品經(jīng)理不應(yīng)涉及當(dāng)?shù)毓?yīng)商識別、RFQ、談判等，因為這顯然是當(dāng)?shù)貓F隊的工作。當(dāng)?shù)貓F隊最大的挫折之一是，他們覺得自己不受信任，沒有得到授權(quán)，沒有發(fā)揮自己的能力。

? 實現(xiàn)跨區(qū)域和職能邊界的合作，領(lǐng)先的公司發(fā)展強大的跨區(qū)域和跨職能協(xié)調(diào)，為了在中國取得成功，一些公司正在戰(zhàn)略性地定位外籍人員，他們與全球總部有著強大的網(wǎng)絡(luò)來管理辦公室，但越來越多的領(lǐng)先公司在整個團隊中都實現(xiàn)了良好的本地化，通用電氣（General Electrical）等公司已將所有采購領(lǐng)導(dǎo)者本地化，即使是全球400億美元的能源業(yè)務(wù)。另一個話題/論點可能是，如果本地采購團隊和全球采購團隊?wèi)?yīng)該整合在一起，我個人的觀點是，整合以利用資源和支出是有商業(yè)意義的，但這總是非常困難的，因為本地和全球組織總是承擔(dān)不同的損益責(zé)任。

? 系統(tǒng)地開發(fā)戰(zhàn)略供應(yīng)商，當(dāng)前的能力/條件非常重要，但這不應(yīng)是決定選擇該供應(yīng)商的唯一因素，淡然供應(yīng)商必須具備基本的條件或能力，如設(shè)備、設(shè)施、經(jīng)驗、工藝可用性，但我們還需要查看發(fā)展增長空間或戰(zhàn)略一致性，這意味著與客戶相互發(fā)展的潛力，包括管理團隊文化、長期戰(zhàn)略計劃、公司所有權(quán)性質(zhì)等，一個很好的例子是艾默生（Fisher）大約在10年前開始開發(fā)YL，當(dāng)時YL很?。I業(yè)額數(shù)百萬美元），只有基本能力，但今天YL已經(jīng)與艾默生成為戰(zhàn)略合作伙伴，艾默生的營業(yè)額超過1.5億美元，每年從YL采購4000-5000萬美元，這使艾默生節(jié)省了1500-2000萬美元，YL承諾優(yōu)先考慮艾默生項目，艾默生項目在任何時候都有保證。

? 招聘、培養(yǎng)和留住最優(yōu)秀的人才，領(lǐng)先的采購團隊區(qū)別于其他團隊的一個特點是他們在中國工作并致力于全球采購的人員的質(zhì)量和數(shù)量，領(lǐng)先的公司已經(jīng)成功地將其中國本土團隊本地化，要建立和發(fā)展成功的本土團隊并不容易，之前已經(jīng)提到了一些有效的方法，為了在該地區(qū)實施長期戰(zhàn)略，這些努力絕對值得。

? 將激勵措施與采購目標(biāo)掛鉤，為了確保買方對中國采購的支持，一些領(lǐng)先的公司在產(chǎn)品層面上制定了中國采購目標(biāo)，并將買方個人績效評估與中國采購量和產(chǎn)生的節(jié)?。⊿aving）掛鉤，一個指示節(jié)?。⊿aving）和支出的儀表盤可能是一種好方法。將激勵與外包目標(biāo)掛鉤，可以極大地幫助留住優(yōu)秀的員工和團隊，因為這將為員工提供成就感、價值感和認(rèn)可感，這可能是員工認(rèn)為自己將留在或離開組織的最重要因素之一。當(dāng)然，總部和海外工廠的支持對實現(xiàn)這一目標(biāo)至關(guān)重要，有效的解決方案之一是總部為工廠或業(yè)務(wù)部門制定一個目標(biāo)，并在LCC地區(qū)進行開支和相關(guān)的儲蓄，順便說一句，中國團隊可以是實施計劃的關(guān)鍵，在采購量和節(jié)?。⊿aving）方面獲得100%的透明度可以大大有助于實現(xiàn)這一目標(biāo)，盡管it總是很難從工廠和BU獲得支出和節(jié)?。⊿aving）數(shù)據(jù)。

? 鼓勵中國采購團隊與內(nèi)部客戶進行溝通，包括面對面交談，并鼓勵當(dāng)?shù)毓こ處熍c內(nèi)部客戶工程師在現(xiàn)場討論技術(shù)問題。領(lǐng)先的公司定期在中國采購主管和海外采購主管之間舉行會議，審查項目并確定下一步行動計劃，并確定工作的優(yōu)先順序。

作者： 曾志宏Lucas，北科大畢業(yè)，新加坡國立大學(xué)MBA，曾服務(wù)于GE，Rolls-Royce，JCI，Whirlpool供應(yīng)鏈部門，致力于貨代行業(yè)和國際供應(yīng)鏈領(lǐng)域流程自動化，智能化和可視化，AI+軟件機器人RPA，以及數(shù)字供應(yīng)鏈，智慧物流等的推廣和傳播 (微--信: One Six Three Eight Eight Eight One Nine Six Three)。