想象你在面試一個(gè)尋源采購（Sourcing）的職位。面試官問你：

如果供應(yīng)商出現(xiàn)了諸如質(zhì)量問題，交付問題，環(huán)保問題，呆滯物料這些問題，誰應(yīng)該擔(dān)負(fù)責(zé)？

據(jù)說大部分人回答這個(gè)問題的時(shí)候不是答錯(cuò)了，就是卡殼了。

答錯(cuò)了是因?yàn)閠a們覺得這個(gè)答案顯而易見（其實(shí)ta們錯(cuò)了）：當(dāng)然是由相關(guān)部門擔(dān)責(zé)了！比如質(zhì)量問題由管質(zhì)量的擔(dān)責(zé)，呆滯料問題由物控負(fù)責(zé)，等等。

卡殼了是因?yàn)閠a們覺得既然問這個(gè)問題，那答案不應(yīng)該那么顯而易見，但是又不知道答案是什么。于是支支吾吾，拖拖拉拉，欲言又止。

據(jù)說有一哥們被問了這個(gè)問題之后，理直氣壯地回答：那肯定不是尋源采購

估計(jì)回答的有點(diǎn)“氣勢如虹”，被面試官挑戰(zhàn)說他甩鍋，沒有擔(dān)當(dāng)。結(jié)果這哥們一激動(dòng)，跟這個(gè)面試官（一個(gè)采購總監(jiān)）吵了一架。因?yàn)樗X得那個(gè)采購總監(jiān)太欺負(fù)人了！憑啥什么事都要采購來擔(dān)責(zé)任？！

一般來說，公司里與供應(yīng)商（賣方）打交道的職能部門/角色包括：

“尋源采購”，英文叫Sourcing。

“采購”，英文叫Purchasing，Procurement或者Buyer。

“供應(yīng)商質(zhì)量管理”，英文叫SQE, Supplier Quality Engineer。

“物料控制”，英文叫PMC或者M(jìn)C，Production Material Control。

“合規(guī)審核員”，英文叫EHSL，Environmental, Health, Safety和Labor compliance。

如果供應(yīng)商出現(xiàn)了諸如質(zhì)量問題，交付問題，環(huán)保問題，呆滯物料這些問題，誰應(yīng)該負(fù)責(zé)任，誰應(yīng)該擔(dān)負(fù)責(zé)呢？

負(fù)責(zé)任的意思是說，要首先解決這個(gè)具體的問題并且將其帶來的影響降到最低。同時(shí)，要制定“糾正預(yù)防措施”，既要防止同類問題城門失火殃及池魚，又要預(yù)防未來悲劇重演。

擔(dān)責(zé)任的意思是說，要對(duì)這個(gè)問題所產(chǎn)生的可能的后果承擔(dān)總責(zé)。這個(gè)后果包括但是不限于，生產(chǎn)線停線，影響銷售額，公司名譽(yù)/品牌受損，影響供應(yīng)商關(guān)系等等。

毫無疑問，擔(dān)責(zé)任的責(zé)任更重大。如果沒有能領(lǐng)導(dǎo)各職能團(tuán)隊(duì)及時(shí)處理好問題，有些后果是影響深遠(yuǎn)的。比如，供應(yīng)商關(guān)系既是因也是果。既影響現(xiàn)在，也影響未來。短期會(huì)影響現(xiàn)在供應(yīng)商的績效評(píng)級(jí)，中長期會(huì)影響是否給供應(yīng)商新項(xiàng)目/新業(yè)務(wù)等等。

那么，這個(gè)問題的答案是什么呢？我過去的經(jīng)歷中，大多數(shù)時(shí)候是這樣的：

SQE負(fù)責(zé)質(zhì)量問題。

PMC負(fù)責(zé)交付和呆滯物料問題。

EHSL負(fù)責(zé)環(huán)保問題。

而尋源采購要對(duì)所有上述四個(gè)問題承擔(dān)總責(zé)。

實(shí)踐證明，這樣的負(fù)責(zé)和擔(dān)責(zé)的關(guān)系很好的解決了供應(yīng)商管理和績效的問題。

為什么？

因?yàn)閷ぴ床少徹?fù)責(zé)總體的供應(yīng)商關(guān)系管理，用的是BD模式，英文是From Birth To Death，也就是文章題目里提到的出“生”入“死”的模式。

B是Birth的首字母?！癇irth”中文是出生。供應(yīng)商通過審核后。加入了認(rèn)證供應(yīng)商列表，可以正式提供產(chǎn)品和服務(wù)了。

D是Death的首字母?！癉eath”中文是死亡或者終結(jié)。出于種種原因，供應(yīng)商主動(dòng)或者被動(dòng)的結(jié)束與買方的業(yè)務(wù)關(guān)系。

BD模式的核心管理思想是：供應(yīng)商從一“出生”，即被認(rèn)證為合格供應(yīng)商加入系統(tǒng)之后，一直到供應(yīng)商主動(dòng)或者被動(dòng)退出的整個(gè)生命周期，都由“尋源采購”來統(tǒng)一管理，全權(quán)負(fù)責(zé)。

用“BD模式”管理供應(yīng)商最大的好處是標(biāo)準(zhǔn)化。具體表現(xiàn)在：高效解決問題、高效配置資源、高效管理供應(yīng)商關(guān)系。

第一、統(tǒng)籌全局，高效解決問題。

如果供應(yīng)商出現(xiàn)任何問題，由尋源采購牽頭，統(tǒng)一協(xié)調(diào)資源，統(tǒng)一從整體上評(píng)估和高效解決問題。

舉個(gè)例子，供應(yīng)商出現(xiàn)了質(zhì)量問題，預(yù)計(jì)會(huì)造成部分損失。按照慣例，可能會(huì)暫時(shí)凍結(jié)供應(yīng)商的部分應(yīng)付賬款，直到解決質(zhì)量問題帶來的損失為止。

問題是扣多少合適呢？

如果讓負(fù)責(zé)質(zhì)量的（SQE）看這個(gè)問題，ta們大概會(huì)直接凍結(jié)與可能帶來的損失等值或者數(shù)倍的貨款。但是這種單一的線性思維有時(shí)候很危險(xiǎn)，由此引發(fā)的供應(yīng)商拒絕繼續(xù)供貨，導(dǎo)致在最繁忙的第四季度供貨中斷的事情時(shí)有發(fā)生。

而“尋源采購”會(huì)從全局來看待和解決這個(gè)問題：比如，

目前這件供應(yīng)商是不是我們的獨(dú)家供應(yīng)商？

供應(yīng)商那邊的資金流怎么樣？

需求緊不緊張？

交付情況怎么樣？

暫押貨款會(huì)不會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)商不發(fā)貨？

如果不發(fā)貨了有沒有緊急預(yù)案？

第二、避免“孤島式”溝通，高效配置資源。

如果沒有“尋源采購”作為擔(dān)責(zé)任一方統(tǒng)一協(xié)調(diào)供應(yīng)商關(guān)系管理，會(huì)出現(xiàn)什么情況？

昨天負(fù)責(zé)質(zhì)量的剛?cè)ス?yīng)商那里了解質(zhì)量問題的整改情況

今天負(fù)責(zé)采購的就去供應(yīng)商那里談新項(xiàng)目的量產(chǎn)準(zhǔn)備，同時(shí)回顧一下供應(yīng)商上個(gè)季度的績效表現(xiàn)。

明天負(fù)責(zé)物控的要去供應(yīng)商那里查看新項(xiàng)目備料的情況，順便了解呆滯料庫存。

后天負(fù)責(zé)研發(fā)的要去供應(yīng)商那里談新項(xiàng)目中遇到的技術(shù)問題。

當(dāng)然還有負(fù)責(zé)審核的、負(fù)責(zé)生產(chǎn)工藝的、負(fù)責(zé)...

這種“孤島式”的管理模式可能會(huì)讓供應(yīng)商三天兩頭地被折騰。耗費(fèi)時(shí)間和資源不說，工作很難有效率。因?yàn)橥虑橹g是有關(guān)聯(lián)的，就像上面舉的那個(gè)質(zhì)量問題可能會(huì)導(dǎo)致供貨中斷的問題。

所以我的建議是，對(duì)于訪問供應(yīng)商，跨部門的能一起去的就一起去。不能一起去的也可以互相知會(huì)一下。這樣既可以保證公共信息的高度透明，避免信息不對(duì)稱。也可以節(jié)省雙方的資源?！把蛎鲈谘蛏砩稀?，雙方的資源最后都轉(zhuǎn)化成了雙方的成本。

第三、整合資源統(tǒng)籌綜效，高效管理供應(yīng)商關(guān)系。

在史蒂芬柯維的著作《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》一書中，第六個(gè)習(xí)慣是：統(tǒng)合綜效。它的精髓是判斷和尊重差異，取長補(bǔ)短。

無論是供應(yīng)商的績效項(xiàng)目設(shè)定，定期績效考核，不定期的招標(biāo)授標(biāo)，還是供應(yīng)商評(píng)級(jí)，優(yōu)秀供應(yīng)商遴選等等，都需要跨職能部門的通力合作才能完成。

這里，尋源采購的關(guān)鍵作用是發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)力，協(xié)調(diào)各參與職能部門統(tǒng)籌綜效的解決每個(gè)問題，完成各項(xiàng)任務(wù)，以標(biāo)準(zhǔn)化的方式管理供應(yīng)商關(guān)系。時(shí)時(shí)刻刻代表和傳達(dá)同一個(gè)聲音，無論是代表自己方的跨職能團(tuán)隊(duì)的時(shí)候，還是代表供應(yīng)商的時(shí)候。