1980年，家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制開始在全國(guó)逐步推行，大塊兒土地被劃分成了u201c面條田u201d，一拖公司暢銷國(guó)內(nèi)20余年的u201c東方紅u201d大型履帶拖拉機(jī)驟然滯銷。1980年的產(chǎn)量成為一拖永久的記憶：2.45萬(wàn)臺(tái)。一年以后，跌至1.2萬(wàn)臺(tái)。

1981年，一拖人開始了全國(guó)范圍內(nèi)的市場(chǎng)調(diào)研，在生產(chǎn)出農(nóng)民急需的小四輪拖拉機(jī).之后，圍繞產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)開始了艱難的市場(chǎng)化改造，先后開發(fā)出大輪拖、壓路機(jī)、汽車、挖掘機(jī)、收獲機(jī)、柴油機(jī)、推土機(jī)等產(chǎn)品。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整的同時(shí)，一拖公司的決策層又深刻地意識(shí)到，作為傳統(tǒng)的國(guó)有特大型企業(yè)，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的市場(chǎng)化也迫在眉睫。于是，制定了u201c三分四層u201d的發(fā)展戰(zhàn)略。u201c三分u201d，就是讓子公司通過(guò)u201c分兵突圍、分塊搞活、分兵挺進(jìn)u201d，著重解決體制性矛盾；u201c四層u201d，就是通過(guò)四個(gè)層次上聚合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，著重解決結(jié)構(gòu)性矛盾。u201c四層u201d的第一個(gè)層次是u201c將農(nóng)業(yè)機(jī)械、工程機(jī)械、動(dòng)力機(jī)械三大板塊做大做強(qiáng)u201d；第二個(gè)層次是u201c將零部件專業(yè)廠做精做專u201d；第三個(gè)層次是u201c把和主業(yè)關(guān)聯(lián)度不大的生產(chǎn)單位綜合整治u201d；第四個(gè)層次是u201c積極探索國(guó)際合作和資本運(yùn)作u201d。u201c三分四層u201d的核心就是圍繞企業(yè)的市場(chǎng)化放權(quán)。

u201c三分四層u201d為一拖公司勾畫了一幅清晰的市場(chǎng)化改造道路，也為一拖公司的快速發(fā)展提供了制度支持。但同時(shí)，這一戰(zhàn)略在實(shí)施中也產(chǎn)生一些負(fù)面作用：u201c小分隊(duì)u201d式的分兵作戰(zhàn)與集團(tuán)化集約經(jīng)營(yíng)的矛盾日益突出，二級(jí)單位各自分離、獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，在企業(yè)價(jià)值鏈各個(gè)環(huán)節(jié)上資源不能共享，優(yōu)勢(shì)不能互補(bǔ)，導(dǎo)致企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)被削弱。

因此，一拖根據(jù)企業(yè)發(fā)展要求，適時(shí)調(diào)整管控模式，在堅(jiān)持分權(quán)制、把握集分適度的同時(shí)，加強(qiáng)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)能力建設(shè)。目前，一拖公司正在推進(jìn)戰(zhàn)略事業(yè)單元的管控模式，即由以專業(yè)廠為產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)平臺(tái)向以事業(yè)部為產(chǎn)品管理平臺(tái)轉(zhuǎn)變，實(shí)施多元化經(jīng)營(yíng)、專業(yè)化管理，建立面向市場(chǎng)、服務(wù)客戶、扁平化、高效率的組織流程，既保證集團(tuán)整體的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)有統(tǒng)一的戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略體系，又保證各個(gè)板塊能靈活應(yīng)對(duì)復(fù)雜多變的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。

正是堅(jiān)持了以市場(chǎng)化為核心，在變化中培育企業(yè)新的優(yōu)勢(shì)，2003年，一拖公司實(shí)現(xiàn)銷售收入47．5億元，同比增長(zhǎng)65%，2007年實(shí)現(xiàn)121億元，企業(yè)進(jìn)入快速發(fā)展的軌道。