民辦高等教育在中國經(jīng)歷了從復興到初步發(fā)展、從調(diào)整規(guī)范到積極拓展的艱辛歷程，特別是26所民辦本科院校的出現(xiàn)不僅顯示了民辦高校強大的生命力，也折射出中國高等教育新的發(fā)展格局。面對高等教育規(guī)模的不斷擴張和教育市場競爭的加劇，僅是對民辦教育機構盈利的質(zhì)疑，或是在理論層面對民辦院校產(chǎn)權歸屬的探究，已遠不能滿足民辦院校可持續(xù)發(fā)展的要求。正視民辦本科院校已有的競爭優(yōu)勢，重新審視民辦學校未來的發(fā)展顯得尤為重要而迫切。

從戰(zhàn)術選擇到戰(zhàn)略規(guī)劃

提起民辦本科院校的發(fā)展，仍然有很多學者持懷疑甚至是否定的態(tài)度。不能否認，在民辦教育發(fā)展初期，一些民辦高校利用高等教育資源供給的嚴重不足和行政監(jiān)管的松散，獲得了生存契機。如果說，民辦高校最初是在不規(guī)范中創(chuàng)辦的話，那么，民辦高校則是在規(guī)范中獲得了發(fā)展；特別是這些民辦本科院校從創(chuàng)辦到獲得獨立頒發(fā)?？茖W歷文憑資格，進而獲得本科授予權，在激烈的教育競爭中生存并凸顯出來，與其說是靠傳銷式的招生和粗放式的教學，不如說他們具有良好的市場適應能力，對稀缺資源的利用做出判斷性抉擇，把握了發(fā)展機遇，開創(chuàng)了一條適合學校發(fā)展的道路。

民辦本科院校作為獨立組織，是由一系列要素有機組合而成的。當組織能夠比競爭對手更好地使用這些要素完成某項工作時，組織就呈現(xiàn)出競爭的優(yōu)勢，擁有了一定的競爭力。民辦本科院校競爭力的實質(zhì)體現(xiàn)在以市場為導向的要素整合能力。無論是與公辦學校相比，還是與其他民辦高校相比，這些學校都呈現(xiàn)出超強的市場分析力和主體選擇性，特別是在缺乏資金資助和政策支持的條件下，仰賴的是對市場需求的積極回應。如創(chuàng)辦初期，作為高考補習機構，這些學校通過利用閑置教育資源和市場細分，在課程選擇、時間安排、教師聘用等方面，提供更加靈活而多樣化的教育服務；作為一種自考助學機構，學校通過借用相關商業(yè)理念吸引生源、降低教育成本、提高考試的通過率；作為本專科層次的民辦大學，它們在讓學生擁有文憑的同時獲取行業(yè)職業(yè)資格證書。透過民辦本科院校艱辛的發(fā)展歷程，我們可以感受到民辦院校從招生運作到畢業(yè)生就業(yè)推廣、從專業(yè)與課程設置到學生生活服務、從資金的找尋到資源的管理，無不浸透著競爭與改革的氣息。

但在承認民辦學校原有優(yōu)勢的同時也應該看到其發(fā)展也面臨巨大挑戰(zhàn)。盡管獲得本科授予權的民辦學校已經(jīng)贏得了一定的社會認可度，但在以往競爭中民辦學校更多依靠的是一種戰(zhàn)術管理。面對巨大的潛在生源市場，不夠睿智或缺乏承受風險能力的學校喪失了發(fā)展契機；而那些具有企業(yè)家精神的創(chuàng)辦者，盡管缺少對大學的理性認識，但敏銳地捕捉市場提供的創(chuàng)新機會，果斷地作出決策，征用土地、自建校舍、向銀行貸款、組建專職教師隊伍、迅速擴大招生規(guī)模，憑借著一種銳氣，創(chuàng)造了民辦教育發(fā)展的奇跡。應該說，沒有規(guī)模的急劇擴大就沒有這些民辦本科院校的發(fā)展，迅速擴張是中國民辦高校特定歷史時期的一種主動又無奈的選擇。26所民辦本科平均規(guī)模是1.78萬人,三年內(nèi)增加萬人的學校超過一半，甚至有的學校3年內(nèi)增加兩萬人，這是世界教育史上的一個神話。甚至就現(xiàn)狀看，民辦本科院校在學費沒有上漲空間的條件下，保持較大的規(guī)模仍然是民辦學校的必然選擇。然而，這一神話還能持續(xù)多久？規(guī)模擴大可以幫助學校完成資本原始積累，但難以維系學校持續(xù)的發(fā)展，更不代表學校永恒的繁榮。升本后的民辦大學，競爭對手不再是那些在生存線上掙扎的民辦高等教育機構而是普通高校，已有的強勢未必是新一輪競爭的優(yōu)勢，甚至原有的很多優(yōu)勢將逐步消失，如靈活自主招生的權利以及靈活的用人制度等；另外，升本后獲得的統(tǒng)一招生錄取資格也只是形式上為學校保障了生源，無法從根本上保證學生的報到率更無法控制流失率。隨著教育競爭的加劇，民辦本科院校需要從滿足于暫時的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變到關注可持續(xù)的競爭力，從非理性擴張走向理性規(guī)劃與管理。

從同質(zhì)化競爭到差異化競爭

一所好的大學最重要的是要有自己獨特的教育理想和追求。創(chuàng)辦以來，民辦大學始終沒有擺脫生存危機，更多的呈現(xiàn)出對市場需求的回應，無暇進行更長遠的規(guī)劃，即使有一些規(guī)劃也或虛幻或功利，升本后的民辦高校陷入了新的發(fā)展誤區(qū)。很多院校自覺不自覺地以公辦高?；蚴侵攸c大學作為追逐目標，一方面高喊著辦職業(yè)教育，一方面盲目地模仿精英教育教學模式，引進有博士學位的教師、增設科研處、爭取碩士學位點等等，然而，與公辦本科院校辦學定位和發(fā)展策略的同質(zhì)化不僅不能給民辦本科院校帶來任何發(fā)展契機，相反會喪失學校原有的優(yōu)勢。

英國學者波爾指出：u201c只有在多種產(chǎn)品供選擇的條件下，選擇才是真正意義上的選擇?？梢赃@樣說，如果所有的學校都提供同樣的服務，那就不會有任何選擇。u201d美國私立高等教育的繁榮與私立高校多樣化的發(fā)展是密不可分的。在美國，既有像鳳凰城大學這樣的盈利性大學，也有相當數(shù)量非盈利性四年制的文理學院，還有哈佛、斯坦福大學等研究型大學。如果說私立研究型大學是以其培養(yǎng)人才的卓越和科研領先讓世人注目的話，那么，盈利性的私立院校則是以開放性課程和靈活的教育服務贏得社會青睞，它們同時吸引和服務雇主與學生，通過向雇主們輸送受過最前沿的專業(yè)培訓和擁有良好工作技能的高素質(zhì)員工來與他們建立長期合作關系。如鳳凰城大學不是培養(yǎng)常青藤大學中的科研精英，而是集中培養(yǎng)社會職業(yè)領域?qū)嵱玫膶I(yè)人才。以本科層次為主的私立院校之所以能夠與學費低廉的州立大學競爭，不是由于其深厚的文化底蘊和學術貢獻，而是源于其更實用的專業(yè)和更有價值的課程與教學。就四年制私立文理學院而言，不同的學校定位也十分不同。由于規(guī)模小、專業(yè)設置集中，有的學校是把培養(yǎng)有一定專業(yè)基礎動手能力強的技師作為人才培養(yǎng)目標，學生從一入校就開始獲得專業(yè)教育，實踐課程堅實，學生對所學專業(yè)有很深的理解和感悟；而另外一些學校則把為研究型大學培養(yǎng)專業(yè)基礎扎實的本科生或研究生作為目標?？傊蒲袆?chuàng)新不是這些學校所追逐的，提供高質(zhì)量的本科教學，給每一個優(yōu)秀學生或普通學生一對一的關注才是它們的教育理想與教育追求。中國民辦本科院校所走的既不是真正的應用型本科教育，也不是專業(yè)基礎扎實的學術型本科教育，而是一種畸形化了的所謂理論教育。換究其原因，主要有兩個方面：第一，民辦本科院校缺乏獨特的教育理想和正確的辦學定位，導致辦學短期行為；第二，由于學校管理者和教師或退休返聘或正任職于公辦大學，很少真正來自于行業(yè)，對固有的教學模式保持著一種高度認同或是強烈慣性，習慣于沿著既定軌跡運行，短期內(nèi)，這種慣性雖然使組織維持一定的效率，但從長遠看，必定會抑制學校發(fā)展。因此，民辦本科院校需要重新審視教育競爭的環(huán)境，克服組織障礙，超越暫時需求，更新辦學理念。

從外在形象設計到文化內(nèi)涵的充實

民辦本科院校都十分重視硬件投入，在校園規(guī)劃、建筑風格設計上都煞費苦心。創(chuàng)辦者之所以如此關注校園環(huán)境建設是因為在教育信息不對稱、學生教育選擇權不充分的背景下，校園建設是影響學生對學校選擇的重要因素。然而，這卻帶來的組織文化內(nèi)涵建設和提升的忽視。硬件和軟件固然都可以彰顯學校組織文化，但更重要的是學校全體成員共有的一個價值體系。所謂組織文化核心是指u201c處于一定經(jīng)濟社會文化背景下的組織，在長期的發(fā)展過程中逐步形成和發(fā)展起來的日趨穩(wěn)定的、獨特的價值觀，以及以此為核心而形成的行為規(guī)范、道德準則、群體意識、風俗習慣等u201d。事實上，盡管企業(yè)是一種盈利性組織，但卻十分強調(diào)文化的建設，而且，越是成功的企業(yè)越關注員工的生存狀態(tài)。同一個管理者之所以可以在一家組織取得杰出業(yè)績，而在另一家組織不能取得同樣業(yè)績，很大程度上與不同組織具有不同的組織文化有關。吉姆·科林斯（JimCollins）在其經(jīng)典著作《基業(yè)常青》中，通過案例對比研究發(fā)現(xiàn)，許多基業(yè)常青的公司都具有極為鮮明而穩(wěn)定的共同價值觀。即通過組織成員對組織價值體系和目標的認同從而自覺自律地消除機會主義行為。

不可否認民辦學校在獲取外部資源、規(guī)劃校舍、健全學校制度等方面所做的努力，但是，作為學術性組織機構，更應該重視組織文化內(nèi)涵的挖掘和建設。哈佛大學三百多年的歷史昭示著幾代u201c哈佛人u201d的價值追求，同樣，美國一些以職業(yè)教育為特色的高等教育機構，也擁有厚重而持久的文化內(nèi)涵。民辦學校需要從注重學校外在形象設計轉(zhuǎn)向從更深層次思考學校的未來，打造學校核心競爭力。

美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》首次提出核心競爭力概念，他們認為u201c就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力u201d。核心競爭力根植于組織良好的企業(yè)文化，使命、愿景和核心價值觀是企業(yè)核心競爭力中最基礎也最具魅力的部分。當組織行為出現(xiàn)疑惑或者沖突時，核心價值觀可以使組織成員主動調(diào)整自己，抑制沖突。核心競爭力一經(jīng)提出，很快從企業(yè)管理拓展到非營利性組織的管理。很多學校認識到：現(xiàn)代化校園、低成本規(guī)模擴張、兼職教師隊伍、u201c注水u201d的就業(yè)率無法讓它們再現(xiàn)輝煌，更不能彰顯個性，甚至越來越難以成為其生存與發(fā)展的支撐?？v觀中外教育發(fā)展史，引領私立大學持續(xù)發(fā)展的不是資金、不是制度，更不是創(chuàng)辦者的個人魅力，而是一種組織文化和價值追求。學校的精神文化對組織成員行為有著廣泛而深遠的影響。只有通過共同的價值追求才能把不同個性和有著不同追求的教師凝聚在一起，才有助于學科、學術職業(yè)和院系之間的交匯與協(xié)調(diào)，也才能真正樹立組織形象、提升組織聲望。為此，民辦本科院校要盡快從家族式經(jīng)營轉(zhuǎn)向制度與文化管理，激發(fā)組織創(chuàng)新能力。

從人事管理到人本管理

與公辦學校相比，民辦高校最大的優(yōu)勢莫過于其高效率的管理。無論在有形資源配置上還是在人事管理上都呈現(xiàn)出很高的效率。然而，作為一種學術性機構，理性化的管理難免缺乏靈活性，不利于發(fā)揮人們的創(chuàng)造性和與學校長期共存的信念。杜拉克說管理之道不在管人和物，而在管理知識。因此在第二代知識管理中，并非建立一個強而有力的系統(tǒng)，把人套牢擠出知識，而是以人為主軸，讓人來主導知識的經(jīng)營，形成一個人人愿意奉獻知識的管理系統(tǒng)。美國著名的鋼鐵公司Nucor實施知識管理，所倚重的不是資本，也不是信息科技，而是一套鼓勵員工不斷創(chuàng)造價值的制度。馬立蘭大學的Gupta教授稱之組織生態(tài)。即由人直接控管與操作的社會環(huán)境。人力資源是每一個組織最關鍵的競爭性資源，學校是傳播知識和培養(yǎng)人才的地方，需要重視人力資源的開發(fā)與利用，營造以人為本的制度環(huán)境。

民辦本科院校創(chuàng)業(yè)成功與教職工的努力是分不開的。與公辦學校相比，民辦高校專職教師更加關注學校的發(fā)展，特別是創(chuàng)辦之初，因規(guī)模小，加之創(chuàng)辦者自身的人格魅力，教職工之間彼此協(xié)作意識很強，工作盡職盡責。隨著學?？焖贁U張，不可避免地帶來了組織管理部門與和各種崗位的激增，校長、董事長直接管理監(jiān)督教職員工被科層架構所取代。在這一過程中，學校內(nèi)部管理似乎規(guī)范化了，考核目標也得到量化，但管理收益卻沒有隨著目標的精確化而提高，教師們越來越對組織缺乏認同感和歸屬感。組織中自覺不自覺地形成一種惰性，教師滋生出一種職業(yè)倦怠。很多教師盡管也欽佩創(chuàng)辦者的辦學魄力，但在他們潛意識中揮之不去的是學校是創(chuàng)辦者賺錢的機器；而在創(chuàng)辦者看來，教師是打工者，是為了薪水而來。因此，薪酬被作為調(diào)節(jié)和改善教師工作態(tài)度的唯一杠桿。之所以出現(xiàn)這種現(xiàn)象，固然有教師個人的原因，但更重要的是，學校沒有讓教師感受個人的價值，更沒有使其獲得成功體驗，教課只是他們謀生的一種手段而沒有成為一份事業(yè)，教師們?nèi)鄙偌で榕c創(chuàng)新精神。

從理論上說，只要支付給教師基本可以滿意的酬勞，教師就應該努力工作，并產(chǎn)生令人滿意的績效。但隨著教師對環(huán)境的熟悉和自身素質(zhì)的逐漸提高，情況就會變化，這種假設所產(chǎn)生的作用依然存在，但其所占的比重會逐漸降低，有數(shù)據(jù)表明，薪金待遇在所產(chǎn)生的績效中所占的比重不足50%。塞基歐萬尼指出u201c對于教師來說，更大的動機需要是，能感受到職業(yè)上的自我價值、勝任和尊重；越來越被人們認為是有成績的人，在他們的工作崗位上是有影響的專業(yè)人員，今后成為有機會發(fā)揮更大能力的有發(fā)展前途的人u201d。成就、認可、工作本身、責任感、發(fā)展的可能性等都是非常重要的激勵因素。

對于民辦本科院校來說，從人事管理向人本管理的轉(zhuǎn)軌，不僅意味著強調(diào)管理中人相對于物的優(yōu)先重要性，更重要的是重視對人本身價值的挖掘，提升教師學術和精神的追求。為此，首先要尊重與關注教師，讓其煥發(fā)出激情；其次，重視對教師潛能的挖掘，賦予其充分的權利；第三，改進薪酬激勵制度。管理的目標不應是教師完成工作量的多少，而是個人價值的實現(xiàn)程度和對學生需求的滿足。第四，完善競爭機制。自由與約束是不可分割的，既要讓教師有其廣闊的發(fā)展空間，又要讓他們在不斷競爭中攀登更高的目標。

總之，如果說民辦教育的整體發(fā)展取決于良好的制度環(huán)境，那么，民辦學校自身競爭優(yōu)勢的獲得則首先決定于它對市場的適應，民辦本科院校核心競爭力的打造取決于對大學理性的認識和教師精神境界的提升，需要他們在適應中有所超越。

本文系全國教育科學u201c十一五u201d規(guī)劃2006年度教育部青年專項課題項目《民辦本科院校競爭優(yōu)勢及其形成機制研究》的部分成果，課題編號為EIA060219。

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